Zorgonderneming

Nu weten u en ik ondertussen wel dat ik gestopt ben met het bijhouden van mijn dagelijks nieuwsweblog. Maar wat doe je als je journalistieke hart harder gaat kloppen? Dat gebeurde namelijk toen ik dit nieuws van gisteren op ‘Zorgmarkt. Uw netwerk over ondernemen in de zorg’ las. Er staat boven ‘Frans Broekhuizen weg als bestuurder van Zonnehuizen’:

‘F.J. (Frans) Broekhuizen, arts, heeft in goed overleg met de raad van toezicht besloten zijn bestuurstaken bij Zonnehuizen per direct over te dragen aan mw. J.J.M. (Jutta) Hodapp.

Jutta Hodapp is momenteel lid van de raad van toezicht. Zij zal haar lidmaatschap tijdelijk neerleggen en de bestuurlijke verantwoordelijkheid op interim-basis op zich nemen.

Achtergrond van deze bestuurswisseling is de slechte financiële situatie bij Zonnehuizen. Zonnehuizen kent over het jaar 2010 een fors negatief bedrijfsresultaat. Hierbij is duidelijk geworden dat dit niet een incidenteel tekort betreft, maar dat er structureel te veel kosten worden gemaakt. Er is een herstelplan opgesteld. Uitvoering hiervan dient Zonnehuizen weer een solide basis te geven.

Het herstelplan heeft geen negatieve gevolgen voor de uitbreidingsprojecten Genneper Parken in Eindhoven, het Hermes Huis in Bosch en Duin en Oldenhove in Loenen.’

Ik heb het reilen en zeilen van de Zonnehuizen hier steeds nauwgezet gevolgd en enigszins kritische kanttekeningen geplaatst bij verschillende ontwikkelingen, niet in de laatste plaats de zich in een hoog tempo opvolgende fusies. Een van mijn eerste berichten droeg de titel ‘Fusiegeweld’, op 7 mei 2008, inmiddels drie jaar geleden. Interessant in dit kader is ook ‘Zogenaamde Lievegoedimpuls’ op 24 juli 2008, ‘Geen ontslagen’ op 10 oktober 2008, ‘Goede Raad’ op 14 juli 2009 en ‘Mannelijk’ op 11 september 2009. In juli 2006 verscheen het eerste nummer van het nieuwe tijdschrift van Zonnehuizen, ‘Zon’. In de inhoudsopgave staat ook dit:

‘Frans Broekhuizen is Raad van Bestuur van Zonnehuizen. In een interview laat hij zich uit over verleden, heden en toekomst van de instelling. “We doen hier heel mooie dingen en daarop zouden we best eens wat trotser mogen worden.” – Pagina 6.’

Het interview zelf heeft de titel ‘Hart voor de zorg’ en kent deze inhoud (wie hem interviewt staat er niet bij):  

Update 23 september 2011: dit interview blijkt geschreven door Mark Fekkes en afkomstig uit ‘De Verbinding’ nr. 100 van juni 2006, waaruit ‘Inspirerend referentiekader. Frans Broekhuizen over de identiteit en uitstraling van Zonnehuizen in deze tijd’ blijkbaar onder een andere titel werd overgenomen:

‘Frans Broekhuizen vervult sinds 6,5 jaar de functie van Raad van Bestuur van Zonnehuizen Kind en Jeugd. Door de aanhoudend turbulente ontwikkelingen in de zorgsector, de onderwijssector en de jeugdzorg staat hij nu voor de taak het instituut stevig op de kaart te zetten met een herkenbaar en passend profiel. En dat zónder de identiteit van Zonnehuizen aan te tasten. Een vraaggesprek.

Hoe wordt iemand bestuurder van een instelling als Zonnehuizen?

‘In mijn geval past dat bij mijn biografie. Ik voel me buitengewoon aangetrokken door de aspecten van zorg, bestuur en spiritualiteit en die kom ik in deze instelling en in deze baan allemaal tegen. Oorspronkelijk heb ik medicijnen en bedrijfskunde gestudeerd, waarna ik achtereenvolgens als arts, als organisatieadviseur bij het Nationale Ziekeninstituut en de Nationale Ziekenhuisraad, als interim-manager in een verslavingskliniek en als manager van een hart/long- en revalidatiecentrum heb gewerkt. Ik heb van jongs af aan een hang naar het spirituele gehad en ben altijd nieuwsgierig geweest naar andere, nieuwe en vernieuwende zienswijzen en invalshoeken. Aan de ene kant ben ik heel analytisch en houd ik ervan dingen te ontleden en uit te pluizen, maar aan de andere kant ben ik ook heel synthetisch of verbindend en breng ik dingen graag samen, maak ik dingen graag “heel”. In de antroposofie, maar ook in gnostieke geestesstromen had ik me al verdiept. Dat je spiritualiteit, zoals bij Zonnehuizen gebeurt, als expliciet ethisch motief en als inspiratie voor je werk in de zorg en in de ontwikkeling van de organisatie kunt gebruiken, is voor mij een belangrijke motivatie om bij Zonnehuizen te werken.’

Wat voegt die antroposofische signatuur concreet toe aan Zonnehuizen?

‘Een ruimere kijk op menselijk functioneren en welzijn, op gezondheid, op organiseren en besturen. We denken hier niet alleen in termen van stoornissen, beperkingen en handicaps. Daarmee doe je de werkelijkheid van je cliënten onrecht, want die zijn als wezens zoveel méér dan alleen maar dat. De antroposofie leert je ook vooral te kijken naar wat wél allemaal “goed” is aan iemand met een beperking. En dat blijkt in de praktijk ook nog eens een prachtig vertrek punt voor allerlei vormen van behandeling te zijn. Want vergeet niet: we zijn een professioneel instituut dat kinderen met een ontwikkelingsprobleem vérder wil helpen. De antroposofie biedt daarvoor een fantastisch aanvullend en verbindend instrumentarium. Als je met een antroposofische blik kijkt, zie je dat alles voortdurend in ontwikkeling is. Niet alleen de kinderen die we hier proberen te helpen, maar ook de medewerkers zelf en de organisatie als geheel. Dat is een mooi perspectief om de zaken in te bezien.’

Hoe is die antroposofische signatuur merkbaar voor buitenstaanders?

‘Het is duidelijk dat de meeste van onze cliënten, hun ouders of hun vertegenwoordigers, niet “iets” met antroposofie hebben. Vorig jaar hebben we een onderzoek laten uitvoeren naar hoe wij hier bij Zonnehuizen onze identiteit ervaren en hoe die door de buitenwereld wordt gezien. De buitenwereld – er zijn gesprekken gevoerd met tal van mensen búiten Zonnehuizen die wel met ons te maken hebben – was verrassend eensluidend. We hoorden steeds dezelfde termen over ons gebruiken: het kind staat er centraal, er is heel veel aandacht voor het kind, er is veel warmte en hart voor de zorg. Dus zó wordt blijkbaar onze antroposofische signatuur in niet-antroposofische termen geduid. Je begrijpt dat we daar vrede mee kunnen hebben! Overigens was het mooi om te zien dat we er intern ook zo over dachten. Zelfbeeld en imago komen dus redelijk goed overeen.’

Als dat zo is, waarom moest dan toch de huisstijl worden vernieuwd?

‘We zitten in een dynamiek binnen de gezondheidszorg en het primair onderwijs die ervoor zorgt dat wij steeds meer een “zorgonderneming” worden. Dat houdt onder meer in dat we niet achterover kunnen blijven zitten en wachten tot de cliënten naar ons worden toegebracht en dat het Zorgkantoor als vanzelfsprekend zorg bij ons inkoopt: we zullen moeten “werven” en onze maar ook in gnostieke geestesstromen had ik me al verdiept. Dat je spiritualiteit, zoals bij Zonnehuizen gebeurt, als expliciet ethisch motief en als inspiratie voor je werk in de zorg en in de ontwikkeling van de organisatie kunt gebruiken, is voor mij een belangrijke motivatie om bij Zonnehuizen te werken.’

Wat voegt die antroposofische signatuur concreet toe aan Zonnehuizen?

‘Een ruimere kijk op menselijk functioneren en welzijn, op gezondheid, op organiseren en besturen. We denken hier niet alleen in termen van stoornissen, beperkingen en handicaps. Daarmee doe je de werkelijkheid van je cliënten onrecht, want die zijn als wezens zoveel méér dan alleen maar dat. De antroposofie leert je ook vooral te kijken naar wat wél allemaal “goed” is aan iemand met een beperking. En dat blijkt in de praktijk ook nog eens een prachtig vertrek punt voor allerlei vormen van behandeling te zijn. Want vergeet niet: we zijn een professioneel instituut dat kinderen met een ontwikkelingsprobleem kwaliteit, authenticiteit en de operationele expertise over het voetlicht moeten brengen. We zullen ons temidden van andere zorgaanbieders op hetzelfde vlak moeten profileren en mensen duidelijk moeten kunnen maken wíe we zijn, wat we doen en hóe we het doen. In de verwachting dat de keus dan op ons valt, en niet op een “concurrent”. Dat betekent ook dat we onze kernwaarden beter in de communicatie naar voren moeten brengen. Niet door valse beloften te doen, maar gewoon door in alles uit te stralen wie we zijn. De oude huisstijl en de oude middelen waren daar onvoldoende op toegerust.

Maar behalve dat we dus wel móeten, is er ook een meer organische reden. We zijn als instituut onophoudelijk in ontwikkeling. Vroeger hadden antroposofen nogal de neiging zich van de buitenwereld af te sluiten. Tot een paar jaar geleden stond hier op het terrein letterlijk een bomenrij die de buitenwereld het zicht op wat hier gebeurde ontnam. Dat is aan het veranderen, en niet alleen onder dwang van de omstandigheden. We doen hier vaak heel mooie en bijzondere dingen en daarop zouden we best eens wat trotser mogen worden, en we zouden het ook best wat meer kunnen laten zien. Omdat we een heel brede en gediversifieerde dienstverlening op het snijvlak van maatschappelijke sectoren hebben, is bijvoorbeeld ook dit magazine bedacht. Zo kunnen we de breedte van ons aanbod op een verteerbare manier onder de aandacht brengen bij iedereen die daar een belang of een deelbelang bij heeft.’

Hoe ziet de organisatie er wat jou betreft over zeg vijf jaar uit?

‘Als een spiritueel geïnspireerd en zeer professioneel zorginstituut, weerbaar en trots en nieuwsgierig naar nieuwe ontwikkelingen. Maar als ik eerlijk ben, moet ik zeggen dat we daar op dit moment niet zover vanaf staan.’

De in het nieuwsbericht van Zorgmarkt genoemde interimbestuurder Jutta Hodapp zijn we hier ook al eens eerder tegengekomen: in ‘Best practices’ op 26 juni 2009. Dat ging over ‘Praktijkonderzoek optimaliseren van samenwerking in therapeutica. Verslag van de therapeuticadag op 18 april 2009’. Een hoofdmoot van de dag werd verzorgd door Erik Baars en Adriaan Bekman. Dan staat er:

‘Na deze inleiding van Adriaan Bekman vertelde onderzoekster Jutta Hodapp over een praktijkonderzoek voor een pensioenverzekeraar in Kassel. Dat begon in 2006 bij een aantal vrijescholen die wilden onderzoeken hoe horizontaal leiderschap bij hen gestalte kon krijgen.

Het begon bij individuele gesprekken; bepaalde vraagstukken uit de praktijk kwamen vanzelf naar boven. Het ging meestal om werkprocessen of vernieuwingsthema’s die vaak zo oud waren als de school zelf. Hoe kon je aan ik-versterking doen? Door van elkaar te leren en processen voor leiderschap in te richten en hierbij eventueel het hele college te betrekken. Er bleek dan bijvoorbeeld dat er geen feedbackcultuur was, men sprak elkaar niet aan. Besprekingen werden als zeer vermoeiend en oninspirerend ervaren. Werkprocessen liepen niet door. Er heerste het dogma dat er geen leiding mocht zijn, maar in de praktijk was het omgekeerde het geval.

Uit de ideologische discussie was alleen te blijven door het proces goed te verzorgen. Zo’n ideologische discussie bracht alleen verdeeldheid, geen gemeenschappelijke nieuwe vormen. Maar door open te zijn en verantwoording af te leggen, kon er op horizontale wijze leiding worden gegeven aan het proces. Dit moest dan wel aansluiten bij de concrete vraag, en het hart van de zaak raken.’

Horizontaal leiderschap kwam hier nog ter sprake op 28 april in ‘Horizontaal’. Dat ging over de oprichting van het Nederlands Centrum voor Horizontaal Leiderschap en twee nieuwe publicaties van Adriaan Bekman, ‘Taal van de ziel. Een sociale scholingsweg voor de innerlijke wereld’ en ‘Bezield veranderen. Kernbegrippen en oefeningen van de methodologie van de evidentie’. Ik vermoed dat ze dit nu wel hard kunnen gebruiken bij de Zonnehuizen.

.