Blom

Een dag nadat minister Dijsselbloem van Financiën moest toegeven dat de miljardensteun aan banken de afgelopen jaren de staat geen winst, maar verlies oplevert, ventileert directievoorzitter Peter Blom van Triodos Bank zijn opinie over gezondmaking van het financiële systeem. De NOS liet rond middernacht weten, en in haar kielzog vele andere media, ‘Bankensteun kost staat 193 miljoen’:

‘Nederland heeft vorig jaar 193 miljoen euro verlies geleden op de miljardensteun die in 2008 en 2009 aan Nederlandse banken is verleend. Dat schrijft minister Dijsselbloem van Financiën in een brief (pdf) aan de Tweede Kamer.

Dijsselbloem zei woensdag al op een nieuwjaarsreceptie van de PvdA in Nijmegen dat de Nederlandse staat verlies lijdt op de steunmaatregelen, maar hij noemde geen exact bedrag. De minister verwacht dat Nederland ook de komende jaren geld moet toeleggen op de steun. De staat verliest vooral geld aan de aankoop en steun van ABN Amro, Fortis Bank Nederland en ASR. Aan de staatssteun van ING en Aegon is juist veel geld verdiend.

Mindere omstandigheden

Toenmalig minister Bos sprak bij het verlenen van de miljardensteun van een “buitengewoon goed contract” voor de belastingbetaler. Bos verwachtte een goed rendement. Dijsselbloem wijst nu op de verslechterde economische omstandigheden. Ook speelt volgens de minister mee dat banken hun buffers moeten versterken, waardoor ze minder dividend kunnen uitbetalen. In de Kamerbrief schrijft Dijsselbloem dat de financiële sector de weg naar boven vindt, maar nog niet uit de gevarenzone is.

Miljardensteun

Tijdens de bankencrisis in 2008 en 2009 heeft de staat in totaal bijna 28 miljard euro betaald voor de nationalisatie van ABN Amro en Fortis. Nog eens 13,75 miljard werd uitgetrokken voor staatssteun aan ING, Aegon en SNS. Aegon betaalde een lening van 3 miljard in 2011 terug. ING heeft inmiddels 10,2 miljard euro terugbetaald, waarvan 2,4 miljard aan rente en boete en lost de resterende 3,3 miljard uiterlijk in 2015 af. Oud-minister De Jager zei destijds dat het rendement op de leningen 8 tot 18 procent bedroeg.’

Op de website van Triodos Bank werd vandaag ‘Naar een gezond financieel ecosysteem’ geplaatst, ‘Opinie Peter Blom in het Financieel Dagblad 4 januari 2013’:

‘De afgelopen veertig jaar heeft een ongekende groei van de consumptie plaats gevonden. Een succesverhaal... maar niet voor herhaling vatbaar. Althans, niet in deze vorm. Groei als oplossing voor de crisis is een achterhaald concept. Het streven naar permanente groei, met het financiële stelsel als brandstofleverancier, is misschien wel de oorzaak van de crisis in plaats van de remedie. Bijsturing van het financiële model zal niet de enige oplossing zijn, maar is wel een noodzakelijke bouwsteen voor een goedlopende economie.

De ideologie van de marktwerking is mogelijk nog schadelijker. Marktwerking heeft weinig meer met een concrete markt te maken. Vooral bij de virtuele financiële markten is transparantie ver te zoeken. Deze hebben steeds meer het karakter van een piramidespel gekregen, losgezongen van de reële economie. Dat een belegging op een financiële markt winstgevender is dan het investeren in echte bedrijven geeft aan dat marktwerking een doel op zich is geworden met desastreuze bijwerkingen.

Het gemak waarmee men geld verdient op financiële markten heeft grote gevolgen voor de reële economie. Niet alleen is er daardoor minder kapitaal beschikbaar voor de noodzakelijke financiering van bedrijven, ook de knappe koppen kiezen eerder voor carrière bij een hedgefund of een bank dan voor slechter betalende banen in de reële economie. Dat heet het “crowding-out” effect. Bovendien kent deze marktwerking geen gelijk speelveld. Banken laten we niet failliet gaan, bedrijven wel. Daarom is een bank geen gewone onderneming.

Zoals Jan Paul van Soest op 3 januari jl. op deze plaats schreef moeten we van een tegennatuurlijke economie naar een groene economie die slim van de natuurlijke hulpbronnen gebruikt maakt. Die transitie zal door banken gefinancierd moeten worden. Maar ook het financiële stelsel zelf zal moeten veranderen. Nodig is een sector die niet concurreert met de reële economie maar daaraan dienstbaar is, haar financiert en bevordert. Met wat extra kapitaal, meer regelgeving en een bankierseed kom je er dan niet. Er zijn nieuwe principes nodig, waarden, zo u wilt. We hebben een financieel ecosysteem nodig dat past bij de uitdagingen van morgen.

Een gezond ecosysteem kenmerkt zich door diversiteit, veerkracht en balans. Het kent ook groei en ontwikkeling, maar niet eenzijdig en lineair. Leren van de ecosystemen wil niet zeggen dat we er zelf geen vorm of richting aan zouden kunnen geven. Een financieel systeem is “manmade”. Wil het voor de economie een positieve impuls opleveren dan ligt er voor de betrokkenen een niet-vrijblijvende agenda:

– Banken zullen duidelijk moeten maken waar ze echt waarde toevoegen en het langetermijnperspectief standaard daarin meenemen. Liquiditeit en solvabiliteit worden strategisch ingezet ten behoeve van alle stakeholders en duurzame ontwikkeling. Dat laatste wordt net zo normaal als je aan wet- en regelgeving houden.

– Burgers gaan bewuster bankieren. De keuze voor een bank gaat verder dan de hoogste rente op je spaarsaldo. Hoe wordt die rente verdiend? En weet ik wat er met mijn spaargeld gebeurt? Neem zelf verantwoordelijkheid in plaats van te vertrouwen op zorgplicht.

– De politiek dient ervoor te zorgen dat de financiële sector in verhouding tot de reële economie niet te groot wordt, en moet toezien op voldoende diversiteit in de bankensector. Zorg ervoor dat verduurzaming aantrekkelijk wordt, bijvoorbeeld met een fiscale groenregeling. Regel dat banken voldoende solvabiliteit en liquiditeit aanwenden voor de financiering van de reële economie. Beperk regelgeving tot hoofdlijnen.

– Toezichthouders moeten banken op basis van een robuust businessmodel gaan beoordelen. Daarin is opgenomen de maatschappelijke rol/bijdrage van een bank.

Een gezond financieel ecosysteem is een voorwaarde voor de verduurzaming van de economie. En in die combinatie een geweldige kick-off voor een krachtige economische ontwikkeling die zich richt op beter in plaats van meer.

Peter Blom, Directievoorzitter/CEO Triodos Bank’

Op de website van Intermediair schreef Wessel Simons op 22 december 2012 over ‘Triodos Bank als “faire” baas?’

‘De Triodos Bank is de meest “faire” werkgever van Nederland. Hoe profileert deze bank zich naar werkzoekenden?

De Triodos Bank scoort het hoogst op “fairness” in de jaarlijkse “Human Capital Gids” van tijdschrift Management Team. Voor de Human Capital Gids zijn 725 managers gevraagd naar hun mening over Nederlandse bedrijven en instellingen met betrekking tot onder meer arbeidsvoorwaarden, diversiteitsbeleid en “fairness”.

Met “fairness” wordt het beleid ten aanzien van communicatie, medezeggenschap en eerlijkheid bedoeld. De Triodos Bank eindigt bovenaan binnen deze categorie. In het “overall” klassement eindigt de bank op plaats nummer veertien van de in totaal vijftig bedrijven. Ook vorig jaar scoorde deze bank het hoogst bij de Corporate Image Barometer op het aspect “maatschappelijk verantwoorden ondernemen”.

Profiel

Hoe profileert Triodos zich op op hun website, wordt het “faire” karakter ook in de communicatie benadrukt? De Triodos Bank is een Europese bank met vestigingen in Nederland (Zeist), België (Brussel), het Verenigd Koninkrijk (Bristol), Spanje (Madrid) en Duitsland (Frankfurt). Het hoofdkantoor van de bank staat in Bunnik. In totaal werken er ongeveer 720 mensen bij de Triodos Bank. Directeur bij de Triodos Bank is Matthijs Bierman. Lees bij Intermediair een interview met Bierman.

Hij vertelt daarin over zijn ontmoeting met Peter Blom, de huidige CEO van de Triodos Bank: “Precies in die periode kwam Peter Blom die ik had leren kennen net voor ik naar Botswana ging – voor een conferentie over community banking naar Johannesburg. Daar ben ik naartoe gegaan en heb er drie dagen naast Peter gezeten. Een ontzettend inspirerende en tegelijkertijd zakelijk ingestelde man die niet voor het grote geld in de bankierswereld zat, maar uit maatschappelijke betrokkenheid. Dat wilde ik ook. Die kans bood Peter me, bij de Triodos bank.”

Engagement

De Triodos Bank heeft een apart onderdeel ingeruimd voor werkzoekenden. Daarop wordt gecommuniceerd over onder meer bedrijfscultuur en arbeidsvoorwaarden. De bank omschrijft haar bedrijfscultuur als “open en transparant”. Medewerkers worden betrokken bij de missie van de organisatie en de onderlinge samenwerking intern wordt gestimuleerd. Ook is er een wekelijkse vergadering voor alle medewerkers.

Maar wat is nu de missie van deze bank? Daarvoor moeten we naar een andere pagina. In deze mission statement komt het “faire” karakter het meest naar voren. De drie doelen van de Triodos zijn:
– Bijdragen aan een samenleving waarin de levenskwaliteit wordt bevorderd en menselijke waardigheid centraal staat
– Het voor mensen, bedrijven en organisaties mogelijk maken hun geld te gebruiken op een manier die mens en milieu ten goede komt en duurzame ontwikkeling bevordert
– Onze klanten voorzien van vernieuwende financiële producten en uitstekende klantenservice

Ook in het jaarverslag 2011 wordt er gerapporteerd over “impact en engagement”. Daarin introduceert de bank zich als een bank “die anders is dan de meeste andere banken”. Het uitgangspunt is het “verbeteren van de levenskwaliteit van mensen met behulp van het verstrekken van kredieten. En we kunnen alleen een duurzaam verschil maken met geld dat wordt gestort en belegd door mensen en instellingen overal in Europa; geld dat uitsluitend wordt uitgeleend aan en belegd in ondernemingen die ten goede komen aan mensen, het milieu en cultuur”.

Op Youtube promoot de Triodos Bank haar “andere” karakter. Daarin wordt de nadruk gelegd op online communicatie, wereldeconomie en de macht van klein in plaats van groot. Klein, het nieuwe groot. Alle kleine handelingen moeten leiden tot een andere economie. Eerlijker. Menselijker. Groener. Innovatiever.

Vacatures

Op het gebied van groei en ontwikkeling is er een Triodos Academy. Daar worden cursussen en seminars gegeven voor managementontwikkeling en “visionair leiderschap”. Ook zijn er seminars over de kernwaarden van de bank. Qua arbeidsvoorwaarden biedt de Triodos Bank onder meer een premievrije pensioenregeling, collectieve zorgverzekering en volledige vergoeding van OV-reiskosten woonwerkverkeer. Op dit moment staan er zeven vacatures open, onder meer als portfolio analist of als auditor.

Kortom, ook in zijn communicatie draagt de Triodos Bank trouw zijn “faire” karakter uit. Het bedrijf wil zich daarmee onderscheiden van andere banken. Onderzoek wijst uit dat werkzoekenden MVO ook steeds belangrijker vinden bij een werkgever. Dat is een voordeel voor de Triodos Bank, die met die profilering misschien meer talent kan binnenhalen.

Bron: Triodos Bank’

Op 30 mei 2011 publiceerde Arjan Zweers op de website van ‘Management Team’ in de serie ‘mt.nl/nieuwleiderschap’ een interview met Peter Blom, getiteld ‘Leiderschap is zó overgewaardeerd’:

‘Nieuw leiderschap

Het leiderschap van de 21ste eeuw vraagt om nieuwe vaardigheden, een nieuwe mentaliteit. Hoe geven leiders van nu daar inhoud aan?
MT interviewt elke week een Nederlandse top-ceo en bespreekt de grootste dilemma’s waar ze mee worstelen.
Deze editie: Peter Blom van Triodos Bank

Als leider kun je echt wat betekenen als je zorgt dat de organisatie voldoende tijd heeft voor reflectie, zegt Peter Blom, ceo van Triodos Bank. Drie dilemma’s van een bankdirecteur.

Leiderschap? “Pffff... Dat is zó overgewaardeerd”, laat Peter Blom zich op een gegeven moment ontvallen. Het tekent de man die het libertair anarchisme, dat hij als student aanhing, nooit helemaal kwijtraakte. De man ook, die ooit als dienstweigeraar bij de kleine Triodos Bank belandde en daar in de ogenschijnlijke spagaat tussen anarchisme en ondernemerschap uiteindelijk zijn balans wist te vinden.

Blom schopte het bij Triodos tot directievoorzitter en wist in die hoedanigheid de duurzame bank sterk uit te bouwen. Werd in 1980 nog begonnen met een startkapitaal van 540.000 euro, dertig jaar later heeft de bank zijn balanstotaal vertienduizendvoudigd tot 5,4 miljard, en zijn er ruim 270.000 klanten, een jaarwinst van rond de 10 miljoen en groeicijfers van 20 tot 30 procent per jaar. Oók in de crisisjaren. En dat zonder de idealen van weleer veel geweld aan te doen.

“Ik ben op bepaalde punten een leider..., denk ik”, zegt Blom zelf over die toch indrukwekkende prestaties. Die eeuwige twijfel, dat voortdurend zoeken, dat is kenmerkend voor hem, hij weet het zelf. Evenwicht is wat hem drijft. Alleen door de belangen van alle stakeholders in balans te houden is duurzame ontwikkeling mogelijk, gelooft hij. En dat is dan ook meteen de opdracht die hij zichzelf als leider stelt.

“Dat is echt een dilemma. Je wilt impact maken, dus moet je groeien. Dat is goed, het brengt het ideaal van een duurzame wereld dichterbij. Maar het staat ook op gespannen voet met reflectie en verdieping. Dat betekent soms bewust vertragen tegen de trend snelle groei in. Als leider kun je echt wat betekenen als je zorgt dat de organisatie voldoende tijd heeft voor reflectie.”

Dilemma 1: leider of manager

U bent de grand old man van het nieuwe leiderschap. Directeur op uw 32ste, en nu alweer bijna 15 jaar ceo. Hoe ziet u uw eigen ontwikkeling in die jaren?

“Ik ben op mijn 24ste begonnen bij de kredietafdeling van Triodos Bank, bij de start van de bank. Zeker in die eerste periode, een echte pioniersfase, kon ik goed uit de voeten, mijn aangeboren ondernemerschap werd volledig aangesproken.

Toen ik 8 jaar later gevraagd werd directeur te worden, zei ik dan ook ja. Maar er was gelukkig ook nog een andere directeur, we deden het met zijn tweeën. Hij was 10 jaar ouder, en in de eerste jaren in veel opzichten mijn mentor. En ook al waren we formeel gesproken gelijk, hij nam de finale beslissingen, ik kreeg de ruimte mijn ondernemerschap verder te ontwikkelen.

Ik gun iedere manager of toekomstig leider zo’n situatie waarin je veel kunt leren in relatieve luwte. Toen hij vertrok, werd ik gedwongen me meer te ontwikkelen van ondernemer tot manager. Dan kun je niet langer alles zelf doen, maar moet je anderen het kader geven, moet je zorgen dat er procedures en rapportages komen. Dat was wennen voor ons, maar het was wel noodzakelijk om als bank verder te kunnen groeien.

Als leider is het nog steeds mijn ideaal om het evenwicht te vinden tussen de visionair, de ondernemer en de manager. Het ondernemerschap mag geen hobby worden. Ik wil ook niet een leider zijn met alleen maar mooie visies, die met ondernemerschap en management niks meer te maken heeft. Het ene mag het niet afleggen tegen het andere.”

De visie van Triodos Bank is helder en onderscheidend. Toch zegt u dat leiderschap meer is dan die mooie visie. Wat dan?

“Leiderschap is iets dat je gegund wordt, waarin anderen je erkennen. Het is ook geen statisch gegeven. Het komt te voet en gaat te paard. Leiderschap is niet alleen een goed verhaal hebben, maar dat verhaal ook zo vertellen, dat iedereen zich ermee kan verbinden: medewerkers, spaarders, maar ook de kredietnemers. Dus niet alleen zeggen: ‘de wereld moet duurzamer’, maar ook vertellen wat de rol van Triodos Bank daarin is en wat iedereen, ook individueel, daaraan kan bijdragen.”

Hoe vertaalt zich dat in de praktijk?

“Institutionele investeerders als banken en pensioenfondsen behandelen ons steeds meer als ‘gewoon’ bedrijf, met ‘gewone’ eisen over rendement. In de eerste 7 jaar van ons bestaan keerden we geen dividend uit, zagen sommige spaarders af van rente en kregen medewerkers weinig betaald. Die tijd is voorbij. Nu verwachten alle stakeholders een performance. En terecht. Nu we steeds groter worden, kruipen de verhalen die ik intern en extern vertel steeds dichter tegen elkaar aan. Ik leg bijvoorbeeld aandeelhouders uit dat een nieuwe vestiging in Duitsland vijf keer zo duur is als destijds de uitbreiding naar België. En ik leg uit dat de we nog steeds een relatief kleine bank zijn, dat zo’n investering ten koste gaat van de winst. En tegelijk leg ik de spaarders uit waarom we niet de hoogste rente betalen. Het is ook een verhaal over onze plek in het financiële systeem. De grote banken worden overeind gehouden met oneigenlijk lage rentes. Daar hebben wij last van, als bank die alleen spaargeld uit de echte economie aantrekt. Gek genoeg snappen mensen dat als je het uitlegt, als je laat zien dat je de balans zoekt en het evenwicht tussen alle belanghebbenden probeert te bewaren. Zo’n open relatie, met een echt verhaal over verbinding, wordt door klanten gewaardeerd.”

Dilemma 2: imago of inhoud

Wat betekent dat zoeken naar verbinding voor uw medewerkers?

“Wat buiten gebeurt, moet je binnen met evenveel kracht en inzet uitleggen. Het is fijn dat medewerkers hier gemotiveerd hun werk doen, maar we willen meer dan dat. Dus vertel ik hen een verhaal over de verbinding waar de bank voor staat, en over hun plek in die bank. Daar zit ook leiderschap in.

Als een accountmanager die bij Rabobank landbouw deed, bij ons komt werken, kun je niet gewoon het woordje ‘biologisch’ voor zijn functie plakken. Want achter dat woord zit een hele wereld aan opvattingen over energie, over mensen en over voeding. Functioneel krediet kunnen beoordelen is dan niet genoeg. Onze klanten willen een gelijkwaardige partner bij de bank, iemand die tegen alle weerstand in dezelfde keuzes maakt als zij. Het is onze ambitie dat iedereen die een relatie met de bank heeft, niet gereduceerd wordt tot een functie. Maar om mensen die stap te laten maken hebben ze opleiding en ontwikkeling nodig, en ook dat vraagt leiderschap.”

Wat merken de bankmedewerkers van het leiderschap van Peter Blom?

“Je moet het grote verhaal vertellen, maar ook autoriteit verkrijgen door te inspireren. Dat doe je door af en toe tot op detailniveau mee te gaan. Dat kan ik met kredieten. Daarin zie ik nog steeds in een paar seconden de zwakke plekken. Daar kan ik met mijn managementvaardigheden ook echt iets toevoegen. Maar alleen omdat het in mij zit, omdat het echt is. Zonder dat ondernemerschap wordt managen iets oppervlakkigs. Een trucje, waarmee je niemand inspireert. Toen een manager wegging, ben ik een tijdlang verantwoordelijk geweest voor de ict van Triodos Bank. Het ging goed met de bank en ik dacht dat ik ook dat kon managen. Maar ik weet te weinig van ict en voel er zeker geen ondernemerschap voor. Ik kon en kan niet doordringen tot het microniveau, het niveau waar mensen geïnspireerd raken. Maar het kost tijd om dat te onderkennen. Ik heb daar geleerd dat ik het niet zelf moest doen. Ik kan ict’ers alleen inspireren op hoog niveau, met het grote verhaal van de bank en de doelen die we nastreven. Dat besef is meer leiderschap dan management.”

Evenwicht en verbinding zijn sleutelwoorden voor u. Maar volmaakt evenwicht is stilstand. Leiderschap is toch niet het streven naar stagnatie?

“Zeker niet. Alleen de natuur is in balans. Alles wat de mens doet, verstoort dat evenwicht. Maar ik begrijp je vraag. Leiderschap is ook richting geven. In mijn geval: richting geven aan de verdere ontwikkeling van de bank. We zijn nu bezig de ‘financier van verandering’ te worden. Dus onderzoeken we of we ook bedrijven kunnen financieren die nu nog niet duurzaam zijn, maar dat in twee stappen wel kunnen worden. Dat is een potentiële koerswijziging, die vraagt om leiderschap. Daarmee halen we ook weer nieuwe dilemma’s binnen. Maar zolang we daar helder over zijn en we kunnen uitleggen waarom we welke keuzes maken, maak ik me daar geen echte zorgen om.”

Dilemma 3: mainstream of uitzonderingspositie

De Triodos Bank schuift zo wel meer op naar de ‘echte’ wereld, terwijl ook de grote banken nu voor duurzaamheid zeggen te kiezen. Waar ontmoeten die werelden elkaar?

“De banken bewegen nog niet genoeg naar werkelijke duurzaamheid, maar proberen hooguit hun oude uitgangspunten nu met enige ethiek uit te voeren. Dat doen ze best goed. Investeringen in renewable energy zijn ook gewoon investeringen in een snel groeiende markt. Maar de financiële sector ontbeert nog wel iemand als Paul Polman, die bij Unilever wezenlijke verandering doorvoert.

Veel van die duurzaamheidoffensieven van de banken vinden wij flinterdun. Maar het is niet aan mij om daar hard tegenaan te schoppen. We doen het nog steeds op onze eigen manier, met een sterke koppeling tussen de bank en de reële economie. Wij verleggen onze inspanningen van hernieuwbare energie daarom steeds meer naar landbouw, omdat voedselproductie het grote en bijna onaangeraakte probleem is dat ons allemaal nog staat te wachten.

De nieuwe generatie bankiers kan het fundamentele probleem van de financiële sector overigens ook niet oplossen: de onterechte positie van de aandeelhouders boven die van andere stakeholders. Wij hebben dat opgelost doordat onze investeerders geen aandelen hebben, maar certificaten.”

Zegt u nu dat ABN Amro in 2014 beter niet terug kan gaan naar de beurs? Is er wel een alternatief?

“Bij een bank, die ook een nutsfunctie heeft, gaat om een juiste balans tussen publiek en privaat. Vrij verhandelbare aandelen passen daar niet bij. Vergeet niet, het was ook een klein groepje activistische aandeelhouders dat de gebeurtenissen rondom ABN Amro in gang zette. We moeten een andere manier zoeken om de bank aan de mensen terug te geven. Hier ligt een kans om echt leiderschap te tonen.

Verandering begint bij anders denken. Daarna volgt het taaie proces van de werkelijkheid. Daar moet je met levensvreugde tegenaan gaan. Anders blijf je hangen in ideologie. Voor een waardengedreven organisatie als de onze is het een reëel gevaar dat doel en middelen niet meer onderscheiden worden. Voorkomen dat het sektarisch en daarmee onbevredigend wordt, dat is óók leiderschap.”

Leiderschap

“Leiderschap is volgens mij een resultante van drie dimensies, die met elkaar in evenwicht moeten zijn. In de eerste plaats de erkenning van anderen, omdat ze mijn passie zien en mijn drive herkennen, die past bij wat ik doe. Daarnaast de aansluiting bij de vragen van je klanten. Het moet voor de medewerkers herkenbaar zijn dat ik ook iets heb met de klanten voor wie zij aan het werk zijn. En ten derde de verbinding met je medewerkers. Door af en toe op detailniveau met ze mee te gaan, maar ook door op tijd afstand te nemen om een ander perspectief te ontwikkelen.”

Inspiratiebron

“Pjotr Aleksejevitsj Kropotkin, een 19de eeuwse anarchist, die zich afzette tegen het opkomend sociaal darwinisme, waarbij het recht van de sterkste ook geacht wordt te gelden voor de samenleving. Hij ontdekte dat wederzijdse hulp en onderlinge solidariteit juist essentieel zijn voor het behoud en de evolutie van iedere diersoort. Ook voor de mens. Daar herken ik mij sterk in.”

Loopbaan van Peter Blom (1956)

1980
Het professionele leven van Peter Blom is volledig verweven met de Triodos-bank. Hij was – In het kader van zijn vervangende dienstplicht – betrokken bij de oprichting en startte er als senior account manager zakelijke kredietverlening, op een kredietafdeling van 5 man, nog zonder computers.

Ondanks – of dankzij – de antroposofische wortels en het sterke morele appel dat de bank doet op werknemers, spaarders, investeerders en kredietnemers, groeide Triodos in 30 jaar uit naar een beheerd vermogen van 5,3 miljard, meer dan een kwart miljoen rekeninghouders, 611 medewerkers en nevenvestigingen in België, Duitsland, Groot-Brittannië en Spanje.

1997
Blom is 14 jaar ceo van “de duurzaamste bank ter wereld” (ranking Financial Times, 2009). Daarnaast is hij onder meer bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Banken en oprichter van de Global Alliance for Banking on Values.

2009
Blom schreef zelf zijn visie op in het boek “Het nieuwe bankieren”, naar eigen zeggen omdat “banken te belangrijk zijn om over te laten aan bankiers.”

2010
Sinds vorig jaar is hij bovendien, als tweede Nederlander, 1 van de 100 leden van “de club van Rome”, de selecte groep duurzaamheidsdenkers, die in 1972 verantwoordelijk was voor het nog steeds invloedrijke rapport The limits to growth.’