Multidimensioneel

Nog steeds wachtend op het jaarverslag 2008 van Zonnehuizen, is eergisteren wel dat van de Bellisgroep op ‘Jaarverslagen zorg’ verschenen (zie daarvoor ‘Nieuw 2008’; zoals u ziet zijn er momenteel ‘1021 concerns’ aanwezig – een maandje geleden, op 12 juni in ‘Zorgelijk’, berichtte ik dat dat er nog maar 967 waren).

De Bellisgroep dus. Die bestaat vooral uit de Michaelshoeve in Brummen en Overkempe in Olst. Ja, hoe staat het daarmee? Op vrijdag 10 oktober 2008 besteedde ik hier in ‘Geen ontslagen’ uitgebreid aandacht aan. Het ging om een voorgenomen fusie van Zonnehuizen met deze Bellisgroep. De oorzaken daartoe waren al eerder aan bod geweest, zoals ik aangaf:

‘Op 5 september schreef ik in mijn bericht “Falen” over de jaarverantwoording van de Stichting Bellisgroep 2007. (...) Inmiddels is zowel op de website van Zonnehuizen, want die is de fusiepartner, als zeer recent ook op die van de Bellisgroep zelf een officieel ‘Fusiedocument Zonnehuizen en Bellisgroep’ geplaatst.’

De twee laatste links doen het niet meer; hoewel de website van de Bellisgroep nog wel altijd online is. Er staat namelijk nog steeds (en dit bericht staat er al héél lang op):

‘Sinds 1 januari maken de onderdelen van de voormalige BellisGroep deel uit van Zonnehuizen. Ook deze website zal binnenkort in zijn huidige vorm ophouden te bestaan. Informatie over Michaelshoeve, Overkempe en Verdandi zal dan te vinden zijn op www.zonnehuizen.nl.’

Ga ik echter naar de eerstgenoemde webpagina met nieuws van Zonnehuizen, dan vind ik onder meer de volgende drie items:

BellisGroep en Zonnehuizen
Klik hier voor meer informatie over de fusie van de BellisGroep en Zonnehuizen.
Fusie in de zorg: Zonnehuizen breidt uit in Gelderland en Overijssel
Klik hier voor meer informatie over de uitbreiding van Zonnehuizen.
Fusie Stichting Zonnehuizen en Stichting BellisGroep
Klik hier voor het fusiedocument van Zonnehuizen en BellisGroep.

Het derde document is hier dus op 10 oktober al besproken. In het tweede (een persbericht van begin januari) staat onder meer:

‘Met ingang van 1 januari 2009 maken de Michaelshoeve in Brummen, Overkempe in Olst, Verdandi in Loenen en Helios in Zutphen deel uit van Zonnehuizen. Door de fusie tussen deze antroposofische zorginstellingen van de BellisGroep en Zonnehuizen, ontstaat een nieuwe organisatie uit instellingen die op het gebied van identiteit sterk aan elkaar verwant zijn en die qua zorgaanbod en doelgroep nauw op elkaar aansluiten. Er bestaat al een jarenlange samenwerking tussen de instellingen. (...)

Met de fusie is een organisatie ontstaan met een klinische/intramurale capaciteit van ruim 750 plaatsen, met extramurale zorg aan ca. 1.800 cliënten en met een totaal van ruim 1900 medewerkers (1.090 fte.) Het exploitatiebudget voor 2009 bedraagt ruim € 80 miljoen.’

Het eerste is een heel mooi verzorgde en kleurrijke folder, als pdf-document te downloaden (deze werd een maandje geleden op de website gezet), met als titel ‘Eenheid in verscheidenheid. Bellisgroep en Zonnehuizen. De belangrijkste zaken rondom de fusie op een rij’. In heldere taal wordt daarin geschetst hoe een en ander in elkaar steekt. Zo staat op bladzijde 4:

‘Als je samengaat, verlies je dan iets, of krijg je iets erbij? In de visie van Zonnehuizen is een fusie als een huwelijk: het is een diepgaande en verstrekkende verandering in het leven van twee partijen. Het succes van het samengaan zit hem dikwijls in het accepteren van de realiteit, geschiedenis en authenticiteit van de ander en daarmee respectvol omgaan.

Zonnehuizen bestaat uit een steeds groter wordend aantal individuen (aan zorgbieders- én zorgvragerskant), locaties, specialisaties met elk zijn eigen kwaliteiten, cultuur, identiteit en authenticiteit. Zonnehuizen erkent die lokale authenticiteit en ziet die als een van de onderscheidende krachten van de organisatie. Vandaar dat Zonnehuizen die lokale authenticiteit wil ondersteunen, voeden, inspireren en van ontwikkelingsimpulsen voorzien.

De eenheid van Zonnehuizen zit hem in de verwantschap tussen de lokale onderdelen: de antroposofische inspiratie, de warme aandacht voor het individu, het onbreekbare geloof dat voor elk individu ontwikkeling en een mate van zelfverwezenlijking mogelijk is, de hoge mate van professionaliteit.’

Dat is niet alleen heldere taal, het is ook mooie taal. ‘Scheppende taal’ zou ik bijna zeggen: niet zomaar wishful thinking. Wat me verder opvalt zijn de feitelijke gegevens. Die wijken af van wat eerder werd beschreven:

‘Met de fusie zal per 1 januari 2009 een pluriforme, multidimensionele organisatie ontstaan met een klinische/intramurale capaciteit van ruim 750 plaatsen, extramurale zorg aan ruim 2.200 cliënten, met een totaal van ruim 1.900 medewerkers (1.090 fte). Het exploitatiebudget bedraagt circa 89 miljoen euro.’

Er zijn blijkbaar in een paar maanden zomaar vierhonderd extramurale cliënten bijgekomen, plus een extra budget van 9 miljoen euro.

Wat staat er nu in het nieuwe jaardocument 2008 van de Bellisgroep? Staan daar nog nieuwe dingen in die we inmiddels nog niet weten? Het voorwoord is ondertekend door ‘F.J. Broekhuizen, Bestuurder a.i.’ Frans Broekhuizen is al sinds jaren de bestuurder van Zonnehuizen, tegenwoordig, na de fusie met Bronlaak-Heimdal, samen met Yvon ten Brummelhuis. Zijn voorwoord op bladzijde 4 en 5 vat het eigenlijk allemaal goed samen:

‘In dit laatste jaardocument van de BellisGroep doen wij verslag van het gevoerde beleid, dat zich in het verslagjaar vooral geconcentreerd heeft op de naderende fusie met Zonnehuizen, alsmede de herinrichting van de organisatiestructuur van enkele belangrijke onderdelen van de BellisGroep. Dit omvangrijke ontwikkelingstraject vond plaats in het kader van de reeds in gang gezette strategische ontwikkelingen in 2007, waarbij vooral de rol van de Raad van Toezicht en met name de inzet van drs. Jeroen van Ewijk genoemd mag worden. Hun besluit om de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur van Zonnehuizen te vragen om tot een verregaande bestuurlijk-organisatorische integratie te komen, getuigt van een weloverwogen visie op behoud van de continuïteit van onze organisatie, die naar bleek als zelfstandige onderneming het strategische bereik en vermogen ontbeerde om als autonome organisatie verder te gaan.

Naast de voorbereiding van de fusie is er in het verslagjaar hard gewerkt aan de verbetering van het Kwaliteitsmanagementsysteem en de verdere professionalisering en herinrichting vanuit een in de loop van 2008 aangevraagde toelatingswijziging van de interne verblijf- en behandelorganisatie en ondersteunende diensten. In dat kader werd eind 2008 een belangrijke toelatingswijziging door het Ministerie van VWS bekrachtigd.

Het betrof een samen met Zonnehuizen aangevraagde en door het zorgkantoor ondersteunde wijziging van de toelating van de Michaelshoeve als orthopedagogisch behandelcentrum voor jeugdigen met een licht verstandelijke handicap en gedragsproblemen. Ook heeft de voorgenomen positionering van de BellisGroep in de regionale context van Zonnehuizen veel aandacht gekregen. Daarnaast kreeg de stagnerende verbetering van de doelmatigheid en effectiviteit van de bedrijfsvoering en tenslotte de voorbereiding van het lange termijn huisvestingsbeleid een krachtige impuls. Na een periode van bijna 10 jaar werden de ver- en nieuwbouwprojecten op de leest geschoeid van de visie van Zonnehuizen Kind en Jeugd, en konden daardoor met name op de locatie Michaelshoeve daadwerkelijk doorstarten. Dit in het kader van het tot een oplossing brengen van de ernstige code-rood problematiek. Daarnaast gingen enkele huisvestingsprojecten op andere locaties in voorbereiding.

Voorts is veel aandacht uitgegaan naar de voorbereiding van de ZZP’s. Daaruit vloeit voor wat betreft de Michaelshoeve een herinrichting voort van de verblijfsafdeling naar een ortho-pedagogische behandelcentrum en een SGLVG-verblijfsvoorziening. Voor wat betreft de voorziening Overkempe is veel aandacht besteed aan de Zorgzwaartebekostiging en het aanvragen van een aantal toelatingswijzigingen, alsmede de herinrichting van de interne management- en organisatiestructuur. Daarmee kan de organisatie adequaat inspelen op de voorgenomen bekostigingswijziging van de intramurale AWBZ-zorg.

Annex met deze interne organisatieontwikkelingsprojecten zijn de externe relaties met de maatschappelijke actoren opnieuw bezien. Met de gemeentelijke overheden is ondertussen een constructieve samenwerking op gang gebracht. Hun zorg betreft natuurlijk ook school De Lans van de Stichting Vrijescholen Athena, waarmee wij ook als BellisGroep zeer nauwe betrekkingen hebben die wij graag blijvend willen onderhouden. Daarnaast is er in het bijzonder veel interactie geweest met de Zorgkantoren in de regio, waarbij het verheugend is te kunnen constateren dat de directe inzet van de toekomstige fusiepartner Zonnehuizen bij hen veel vertrouwen wekte. Parallel aan deze ontwikkeling is in het kader van kritische rapportages van de Inspecties van de Gezondheidszorg intensief informatie uitgewisseld met deze Inspecties over de voortgang van de diverse verbeterprojecten, die immers hun speciale aandacht hadden.

In het verslagjaar zijn de ontwikkelingsprocessen van Stichting Verdandi en het Zorghuis Helios wat minder prominent geweest. Stichting Verdandi laat duidelijk zien dat haar pioniersgeest tot nieuwe initiatieven aanleiding heeft gegeven; tegelijkertijd nemen wij waar dat haar pioniersfase nu geleidelijk overgaat in een organisatiefase.

Het Zorghuis Helios heeft een moeilijk jaar doorgemaakt. Er heeft duidelijk te weinig inbedding van deze voorziening plaatsgevonden binnen de overkoepelende organisatie. Eerst aan het einde van het verslagjaar zijn er bruggen geslagen teneinde in 2009 een gestructureerde ontwikkeling in gang te zetten.

Voorts is het proces van medezeggenschap nadrukkelijk aan de orde geweest. Het stemt tot vreugde dat de medezeggenschapsorganen het voorgenomen fusieproces met constructieve maar toch kritische belangstelling hebben gevolgd. Zij verstrekten weloverwogen aanbevelingen, waardoor dit proces een verdieping kreeg en de voorgenomen organisatie-inrichting op belangrijke punten werd aangescherpt.

Voor het jaar 2008 is de belangrijkste doelstelling van De BellisGroep de continuïteit van de zorg voor de aan ons toevertrouwde cliënten voor de toekomst te borgen, waarbij we een krachtige ondersteuning van het welzijn en de competenties van onze medewerkers eveneens als een primaire zorg willen benoemen.

Ten slotte gaat onze dank gaat uit naar de medewerkers van de BellisGroep, die zich onder moeilijke omstandigheden volledig hebben ingezet voor-, en zich verbonden bleven voelen met onze cliënten. Ook zijn wij veel dank verschuldigd aan de medewerkers van Zonnehuizen, die – ver voordat de fusie kon worden gerealiseerd – hun expertise en inzet hebben aangewend voor het verder op orde brengen van onze zorgorganisatie.’

Er zijn hier nog een paar kleine feitelijke aanvullingen op te geven. Zoals deze op bladzijde 6:

‘De medezeggenschapsstructuur is opgebouwd uit één Ondernemingsraad Michaelshoeve Overkempe en drie Cliëntenraden voor Michaelshoeve, Overkempe en Verdandi afzonderlijk.

De Stichting BellisGroep is in 2003 opgericht en houdt per 01-01-2009 op te bestaan. Op dat moment is een juridische fusie met Stichting Zonnehuizen een feit en zullen de instellingen van de BellisGroep verder gaan als onderdeel van de fusieorganisatie Zonnehuizen.’

En deze op bladzijde 7:

‘De BellisGroep biedt zorg- en dienstverlening aan mensen van alle leeftijden op en vanuit verschillende locaties in Oost-Nederland. Per ultimo 2008 heeft de BellisGroep een klinische/intramurale capaciteit van 246 plaatsen; extramurale zorg aan 10 cliënten met een totaal van 454 medewerkers (306,6 Fte). Het exploitatiebudget bedraagt € 18.081.844.’

Op bladzijde 11:

‘De Stichting BellisGroep met de participerende stichtingen kent een Raad van Toezichtmodel met een eenhoofdige Raad van Bestuur. Hiermee wordt een personele unie op bestuurlijk vlak gerealiseerd tussen de aangesloten stichtingen. In het verslagjaar vond een bestuurswisseling plaats op 14-08-2008. Beide bestuurders voerden de functie Raad van Bestuur ad interim uit. De bestuurder is eindverantwoordelijk voor de totaliteit en bestuurt de stichtingen overeenkomstig het gestelde in de onderscheiden statuten.’

Die bestuurders zijn:

‘Tot 14-08-2008 S. Holvast. Bestuursfunctie: Raad van Bestuur a.i.’

En:

‘Vanaf 14-08-2008 drs. F.J. Broekhuizen, arts, MBA. Bestuursfunctie: Raad van Bestuur a.i. Nevenfuncties:
– Bestuurder van Stichting Zonnehuizen
– Bestuurder van Zorgboerderij Stichting De Dijckhof
– Voorzitter Bestuur Stichting Lommerlust (steunstichting Zonnehuizen)
– Bestuurslid Centrum voor Consultatie en Expertise Noord Holland Utrecht
– Bestuurslid Regionaal Expertise Centrum Cluster 4 onderwijs Utrecht West-Veluwe
– Bestuurslid Edith Maryon College’

Op bladzijde 21 en 22:

‘Nieuwbouw en renovatie
Een stuurgroep Bouw heeft in 2008 versneld sturing gegeven aan de geplande nieuwbouw en renovatie van de Michaelshoeve. Het proces tot architectenselectie heeft geleid tot de keuze voor een ander architectenbureau, Kristinsson in Deventer (dhr. Daan Josse). De nieuwbouw en renovatie wordt begeleid door Plan & Projectpartners (dhr. Anton Hunneman).

In afwachting van de nieuwbouw hebben er in 2008 geen grootscheepse verbouwingen plaatsgevonden in bestaande gebouwen. Wel is groot onderhoud uitgevoerd. Prioriteit daarbij had de borging van de veiligheid in de woonhuizen en daarmee de verhoging van de leefbaarheid voor zowel cliënten als voor medewerkers. Bij het verder uitrollen van het LTHP en het LTOP is integraal rekening gehouden met de bestaande code rood problematiek. Daarnaast hebben aanpassingen plaats gevonden in het kader van veiligheid.

Tevens is in het kader van de nieuwbouw een koppeling gelegd met de gewenste bouwinitiatieven van de school De Lans op locatie Michaelshoeve. In dat verband wordt in 2009 bezien hoe de samenwerking tussen zorg en onderwijs een nieuwe impuls kan krijgen.

Start dagbehandeling KJP
Op locatie Michaelshoeve is Zonnehuizen Kind en Jeugd in 2008, in het kader van de aanpak van de wachtlijst, een productie-uitbreiding gestart met een dagbehandelingafdeling KJP. Een en ander is met de Inspectie voor de Gezondheidszorg en het betreffende zorgkantoor overeengekomen. De op locatie Michaelshoeve aanwezige dagbehandelingafdeling biedt een verdere mogelijkheid tot interne consultatie. Voorts wordt in 2009 via de regionale managementlijn een koppeling gelegd met de polikliniek en afdeling ambulante GGZ Jeugd Twee Stromen te Zutphen.

Toelatingen en productieafspraken
Uit een in 2008 uitgevoerde analyse blijkt dat de huidige financiering van de Michaelshoeve niet aansluit bij de zorgvraag van de aanwezige cliënten. Met Agis Zorgkantoor is in het verslagjaar vanuit de stuurgroep intensief contact geweest om op basis van de eerder beschreven ontwikkelingsplannen te komen tot een financiering die passend is bij de zorgvraag. Dit heeft ertoe geleid dat medio 2008 een toelatingswijziging is aangevraagd bij het CIBG van het Ministerie VWS in termen van een omzetting van 40 VG plaatsen naar 40 J-LVG plaatsen per 1 januari 2009. Deze aanvraag is door het Zorgkantoor schriftelijk ondersteund.’

Op bladzijde 33:

‘Werving & selectie
Vanwege de in 2007 ervaren moeite in de werving van gekwalificeerde medewerkers is in 2008 een adviseur werving & selectie aangetrokken. Er zijn activiteiten gestart met als doel een duidelijke positionering te verwerven als aantrekkelijke werkgever. Er is een structuur uitgewerkt en geïmplementeerd met onder meer als doel de efficiëntie van het proces werving & selectie te verhogen. Hierdoor krijgen sollicitanten sneller duidelijkheid over hun mogelijkheden binnen de BellisGroep. Zowel in april als in november 2008 heeft de BellisGroep deelgenomen aan een banenbeurs in de regio Oost-Nederland. Overkempe heeft daarnaast een eigen banenmarkt georganiseerd. Tevens zijn er specifieke acties uitgevoerd voor de werving van leerling begeleiders.

Zoals in paragraaf 4.2.2 reeds is vermeld is medio 2008 voor de werving van het management van Michaelshoeve een taskforce Werving en Selectie ingericht, primair gericht op de invulling van het management. Dit heeft er toe geleid dat in het najaar van 2008 de managementlaag voor het nieuwe model gevuld is.

Aantal medewerkers en vacatures
Ultimo 2008 waren 454 medewerkers in dienst die tezamen 306,6 FTE vertegenwoordigen, tegenover 405 medewerkers en 281,4 FTE in 2007. In 2008 stroomden 159 medewerkers in (83,3 FTE), en 110 (58,1 FTE) uit. In 2008 waren er 125 vacatures, waarvan 115 patiënt-/cliëntgebonden, en waren 60 vacatures moeilijk invulbaar, waarvan 60 patiënt-/ cliëntgebonden.’

En ten slotte op de laatste bladzijde, 35, over het financieel beleid (er is ook een aparte jaarrekening op de website te downloaden, maar die laat ik nu voor wat zij is):

‘De BellisGroep is in 2007 gestart met een meerjaren strategisch financieel beleid. Daarbij is de groei van het weerstandsvermogen op korte en de middellange termijn de meest belangrijke doelstelling. De BellisGroep heeft zich ten doel gesteld ultimo 2011 een weerstandsvermogen van 15% te hebben.

In het boekjaar 2008 is een negatief resultaat behaald van € 214.000 tegenover een positief resultaat van € 34.000 over 2007. De verslechtering van het resultaat is toe te schrijven aan hogere kosten ten behoeve van de verbetering van de kwaliteit van zorg.

Het resultaat over 2008 ad € 214.000 negatief werd voor € 327.000 positief en voor € 450.000 negatief beïnvloed door eenmalige en/of incidentele posten. Zonder deze eenmalige posten bedraagt het genormaliseerde resultaat over 2008 € 91.000 negatief, tegenover € 118.000 negatief in 2007.

Het in 2008 gerealiseerde resultaat ad € 214.000 negatief is € 385.000 negatiever dan het begrote resultaat ad € 171.000.

De resultaatsratio is in 2008 -1,18% negatief, tegenover 0,21% positief in 2007.

De solvabiliteit (totaal eigen vermogen/balanstotaal) is in 2008 11,7% tegenover 12,7% in 2007.’