Wat mij vandaag bezighoud, is hoe de vorige grote overname van Winter, de IJsselmeerziekenhuizen, in zijn werk is gegaan. Om alvast vergelijkingsmateriaal te hebben voor de Zonnehuizen. Ik heb daarvoor op internet het nodige materiaal gevonden, dat ik chronologisch wil presenteren. Maar eerst wil ik beginnen met iets dat ik in feite ook al op 10 januari, de dag van de overname, heb gemeld in ‘Tweehonderdduizend’ – ergens een beetje verscholen tussen die lange rij van berichten en updates. Nu pas realiseerde ik me dat die berichtgeving afkomstig was van een letterlijk ‘persbericht van Loek Winter’ op de website van de MC Groep, gedateerd ‘Bussum, 10 januari 2012’ en getiteld ‘Loek Winter neemt verantwoordelijkheid voor volwassen cliënten Zonnehuizen’:
‘Zorgondernemer, Loek Winter: “In Zonnehuizen wordt vanuit een antroposofische identiteit goede cliëntenzorg geboden en werken goede en betrokken medewerkers. Wel moeten de uitgaven en inkomsten met elkaar in balans zijn. Wij nemen daar verantwoordelijkheid voor. Nu en in de toekomst.”Ik was er ten onrechte van uitgegaan dat de curator en de Zonnehuizen de inhoud van dit persbericht hadden doen uitgaan; maar wellicht is het ook een gezamenlijke actie van de verschillende betrokken partijen geweest. Goed, hoe dan ook, nu terug in de tijd, naar de IJsselmeerziekenhuizen. We beginnen, weer zou ik willen zeggen, bij De Stentor, zoals zo vaak. Op 28 november 2008 schreef Anne Boer ‘Loek Winter ambitieuze zorgondernemer’:
DeSeizoenen, een nieuw opgerichte onderneming van Loek Winter, neemt per direct de verantwoordelijkheid voor alle huidige activiteiten van de volwassenenzorg van Zonnehuizen. De antroposofische identiteit blijft daarbij behouden.
Dit betekent dat de cliënten van Zonnehuizen zorg blijven ontvangen van voor hen bekende medewerkers op de voor hen bekende locaties. DeSeizoenen gaat van de volwassenenzorg van Zonnehuizen weer een financieel gezonde organisatie maken om zo de continuïteit van zorg te waarborgen. Loek Winter heeft er alle vertrouwen in dat dit gaat lukken. Het overgrote deel van de medewerkers in de directe zorg krijgt een nieuwe arbeidsovereenkomst aangeboden.
De combinatie LSG-Rentray / de Groep Winter was al enige tijd in gesprek met de bestuurder a.i. van Zonnehuizen om te onderzoeken onder welke condities het mogelijk was de Stichting over te nemen. Deze verkeerde al geruime tijd in ernstige financiële problemen.
Nadat Zonnehuizen eerder surseance van betaling aanvroeg, verzocht zij de Rechtbank van Utrecht 27 december jl. de surseance in te trekken en om te zetten in een faillissement.
LSG-Rentray en Groep Winter hebben toen gezamenlijk een bieding gedaan op de activiteiten van Stichting Zonnehuizen die geaccepteerd is door de curator van de Stichting. De partijen brengen de activiteiten van Stichting Zonnehuizen onder in de Stichting Continuering Zonnehuizen Groep.
DeSeizoenen
DeSeizoenen zal de volwassenenzorg voortzetten op de huidige 6 locaties en zal de komende jaren deze zorg verder versterken en uitbreiden, om daarmee te voldoen aan een groeiende behoefte aan zorg vanuit een antroposofische invalshoek.
Vertrouwen
De doorstart van Zonnehuizen is mogelijk gemaakt door de betrokken inzet van onder meer zorgkantoren en zorgverzekeraars onder leiding van Rieta van Staalduijne, de Inspectie voor de Gezondheidszorg, en Stichting Zonnehuizen onder leiding van Charles Laurey. Ook de bereidheid van de banken om mee te werken aan een oplossing, de steun van belangrijke ketenpartners uit de GGZ en VG-sector, de constructieve samenwerking met de Groep Winter, en in het bijzonder de medewerkers van Zonnehuizen die in het afgelopen jaar, ondanks alle moeilijkheden, hun werk betrokken en consciëntieus zijn blijven doen waren hierbij van doorslaggevend belang. Zij allen geven ons het vertrouwen dat we de volwassenenzorg van Zonnehuizen snel weer op orde kunnen krijgen.
Directie
Vanaf 1 januari wordt de directie van DeSeizoenen in gevormd door Loek Winter, Philipp Jan Flach en Peter Lensselink. Zij zijn verantwoordelijk voor de voortzetting van het primaire (zorg)proces van DeSeizoenen en zullen met het management van de volwassenenzorg het migratieproces ter hand nemen.’
‘Loek Winter, de nieuwe eigenaar van de IJsselmeerziekenhuizen, is medicus en ondernemer.Dat van het St. Jans Gasthuis in Weert is nooit gelukt, zoals op 3 januari dit jaar in ‘Vaart’ al ter sprake kwam. Het volgende bericht is afkomstig van het ANP en staat op de website van Medisch Contact met als datum dezelfde 28 november 2008 (waarbij het lijkt of er in het begin iets is weggevallen, maar wat heb ik niet kunnen achterhalen), ‘Zorgondernemer Winter eigenaar IJsselmeerziekenhuizen’:
Hij heeft een goede naam opgebouwd. Hij wordt geroemd om zijn zakelijk inzicht, zijn doorzettingsvermogen en zijn goede ideeën en omschreven als een onvermoeibare werker.
Zestien uur werken per dag is voor hem normaal. En die uren heeft hij de afgelopen dagen ook gemaakt. Dag en nacht is er vergaderd over de toekomst van de IJsselmeerziekenhuizen.
Loek Winter (48) is geboren in het Limburgse Voerendaal. Hij woont nu met vrouw en twee kinderen in Hilversum.
Winter heeft torenhoge ambities met als belangrijkste drijfveer zijn grote ergernis over het financieringsstelsel van de zorg. Hij wil afrekenen met wat hij noemt inefficiënte, ontoegankelijke, improductieve, ondoorzichtige organisaties en tegelijk de kwaliteit van de zorg verbeteren.
Winter schuwt in het algemeen scherpe teksten niet. Hij heeft de gezondheidszorg wel eens een verziekt systeem genoemd, waarin te vaak het eigen belang van een deelgroep overheerst. En die deelgroepen zouden dan weer obstructie plegen tegen elke vorm van verandering.
De ondernemer ziet het succes in kleinschaligheid. Als organisaties te groot worden, gaan volgens hem mensen de kantjes er af lopen en stijgen de kosten.
Winter studeerde na het atheneum geneeskunde in Maastricht en later nog gezondheidswetenschappen. Hij was vijftien jaar lang radioloog bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam. Daar liep hij uiteindelijk stuk op het trage tempo waarmee verbeteringen konden worden doorgevoerd. Met een collega en steun van de volledige maatschap radiologie zette hij in 1995 het Diagnostisch Centrum Amsterdam op. Een belangrijke steun en toeverlaat was destijds Eelke van der Veen, toen bestuursvoorzitter van ziekenfonds ZAO en nu Tweede Kamerlid voor de PvdA.
Het diagnostisch centrum bleek een voltreffer en er volgden meer van dit soort initiatieven, zoals in Den Haag, Maastricht, Almere, Rotterdam en volgend jaar Leiden.
In 2006 werd Winter medisch directeur van het Medisch Centrum Jan van Goyen in Amsterdam, dat overigens voor de helft eigendom is van het Slotervaart Ziekenhuis. Saillant detail is dat het Slotervaart in de persoon van directeur Aysel Erbudak ook serieuze belangstelling had voor de IJsselmeerziekenhuizen.
Het is de bedoeling dat Winter in januari het St. Jans Gasthuis in Weert overneemt. Dat ziekenhuis heeft ook een slechte periode achter de rug. Waar in Lelystad en Emmeloord op last van de Inspectie de operatiekamers werden gesloten, sloot Inspectie in Weert de ic-afdeling vanwege interne conflicten.’
‘Het ministerie van Volksgezondheid, de provincie Flevoland en de gemeente Lelystad geven de ziekenhuizen daarnaast een financiële injectie van in elk geval 8,0 miljoen euro. Daarvan neemt minister Klink 4 miljoen voor zijn rekening. Volgens Klink biedt de overname de meeste garantie op goede zorg in de regio.Een uitgebreide reconstructie van de gang van zaken is bij Skipr te vinden, ‘IJsselmeerziekenhuizen; soap vol achterklap en intriges’, ‘Door Peter van Steen. Uit Skipr Magazine 01, januari 2009’. Ook hier is het begin weggevallen en niet te achterhalen:
De Noordoostpolder weigerde echter 1,5 miljoen te investeren om de overname mogelijk te maken. De gemeenteraad was unaniem tegen het voorstel van burgemeester en wethouders. Welke gevolgen dat heeft voor de overname kon een woordvoerder van Klink rond middernacht nog niet zeggen.
Loek Winter verwacht geen grote problemen door de afwijzing van Noordoostpolder. Hij heeft naar eigen zeggen de laatste tijd veel problemen het hoofd kunnen bieden en denkt ook hier weer goed uit te komen. “De MC Groep is voldoende dynamisch om hiermee om te gaan.”
Achmea, de grootste zorgverzekeraar in Flevoland, is bereid om een vordering op de ziekenhuizen van 5,6 miljoen euro voor twee jaar uit te stellen. Het ministerie geeft garanties en huisbank ING zou zich soepel opstellen. Dit was donderdagavond het resultaat van wekenlange onderhandelingen in Flevoland en Den Haag.
Interim-bestuurder Norbert Hoefsmit was opgelucht en sprak van nieuw elan. “De ziekenhuizen hebben dat nodig, omdat het de afgelopen jaren niet leuk was hier”, aldus Hoefsmit. Hij zei dat het plan van Winter goed doortimmerd was.
De MC Groep is van plan zowel in Lelystad als in Emmeloord een ziekenhuis te handhaven. Een onafhankelijk adviseur wilde de vestiging in Emmeloord omvormen tot een polikliniek. De nieuwe eigenaar zal de contracten met medisch specialisten die niet voldoen aan de eisen, opzeggen. Verder gaan de instellingen samenwerken met het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam. De zorg van de IJsselmeerziekenhuizen zal onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg staan. Dat geldt ook voor de boekhouding.
De onderhandelingen namen donderdag een beslissende wending. Achmea keerde terug aan tafel nadat de zorgverzekeraar was opgestapt omdat zij een investering van 16,5 miljoen te hoog vond. De ziekenhuizen kampten met een tekort van 25 miljoen euro.
Het personeel van de ziekenhuizen sprak donderdag nog een nadrukkelijke voorkeur uit voor een overname door directrice Aysel Erbudak van het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam. “De medewerkers willen spandoeken uithangen om Erbudak welkom te heten, maar ze durven niet”, zei cardioloog Menno Baars. De bestuurders van de ziekenhuizen hebben Erbudak echter nooit gezien als een geschikte overnamekandidaat. Erbudak redde het Slotervaartziekenhuis van een faillissement.’
‘[...] inspectie en de politiek hun bemoeienissen staken? Leggen specialisten en bestuurders hun conflicten bij? Welke bestuursvoorzitter zal het licht uitdoen? Zullen nieuwe investeerders voor een vervolg zorgen? Een samenvatting voor wie een aflevering heeft gemist.In Medisch Contact nr. 6 van 5 februari 2009 is een interview door Henk Maassen te vinden met ‘Loek Winter, zorgondernemer uit onvrede’, getiteld ‘Het kan allemaal veel efficiënter’:
De ellende begint in 1990 met de fusie van het Dokter J.H. Jansenziekenhuis in Emmeloord en het Zuiderzeeziekenhuis in Lelystad, ooit de locatie van de televisiesoap Medisch Centrum West. Het Dokter J.H. Jansenziekenhuis telt 160 bedden en het Zuiderzeeziekenhuis 220. De fusie is de uitkomst van een machtsstrijd tussen managers van beide locaties. Ingewijden voorspellen daarom direct dat het slecht gaat aflopen. Al snel ontmantelt het ziekenhuis in Lelystad het grootste deel van dat in Emmeloord. Alle financiële reserves verhuizen van de ene polder naar de andere en het Emmeloordse ziekenhuis staat sindsdien goeddeels leeg.
In oktober 2008 wordt duidelijk dat de IJsselmeerziekenhuizen het niet gaan redden. Ziekenhuisdeskundige Léon Lodewick onderzoekt de doorstartmogelijkheden in opdracht van onder meer het Ministerie van VWS. Zijn conclusie: de IJsselmeerziekenhuizen zijn financieel, zorginhoudelijk en bestuurlijk failliet. Wat is er de afgelopen jaren allemaal gebeurd in de polder? Een reconstructie van het verhaal en de hoofdrolspelers.
De rol van de inspectie
Om te beginnen moet de Inspectie voor de Gezondheidszorg keer op keer ingrijpen. In juni 2002 constateert de inspectie dat de zorgkwaliteit in de IJsselmeerziekenhuizen ernstig wordt bedreigd. Er is sprake van een “bestuurlijke en organisatorische chaos”. De inspectie raadt minister Borst aan in te grijpen. Ondertussen zal de inspectie een verscherpt toezicht op beide instellingen houden. Een half jaar later vindt de inspectie de situatie nog steeds kwetsbaar en gaat ze zelfs over tot een opnamestop voor beide ziekenhuizen.
In februari 2005 is het weer mis. De zorg blijkt onder de maat op de afdeling longchirurgie in Lelystad en op de afdelingen acute opvang en orthopedische ingrepen in Emmeloord. Het bestuur beëindigt daarom de risicovolle longchirurgie en de gewrichtsvervangende orthopedie wordt van Emmeloord naar Lelystad verplaatst. In april 2005 besluit de inspectie het verscherpte toezicht dat in 2002 was ingesteld, te beëindigen.
Maar verscherpt of niet, toezicht blijft toezicht. In september 2008 constateert de inspectie een onverantwoorde situatie op de operatiekamers van – opmerkelijk – beide IJsselmeerziekenhuizen. Volgens de inspectie lopen patiënten grote infectierisico’s omdat de lucht in de operatiekamers niet steriel genoeg is. Het bestuur moet daarom de operatiekamers en de verloskamers in beide ziekenhuizen sluiten.
De inspectie is in haar rapport vooral kritisch over de medisch specialisten. Die wisten van de problemen, maar stelden patiënten toch aan de risico’s bloot. Volgens de inspectie is nog veel inspanning nodig om in de IJsselmeerziekenhuizen een professionele ziekenhuiscultuur te ontwikkelen.
De rol van politici
Alle ministers van Volksgezondheid in deze eeuw hebben zich met de situatie beziggehouden: Els Borst, Eduard Bomhoff, Aart Jan de Geus, Hans Hoogervorst en Ab Klink. In hun gevolg treden diverse ambtsdragers als adviseurs en commissievoorzitters op. De eerste is oud-staatssecretaris Jeltien Kraaijeveld-Wouters. In opdracht van minister Borst onderzoekt een commissie onder haar leiding de problemen in 2002. Deze commissie concludeert dat de raad van toezicht heeft verzuimd om in het conflict tussen de Lelystadse en Emmeloordse artsen daadkrachtig de medische staf te kapittelen. De commissie is verder van mening dat het onmogelijk is om twee zelfstandige locaties te handhaven.
Borst kan niets met deze adviezen doen, want haar opvolger Bomhoff staat al in de startblokken. Hij onderschrijft het advies om een nieuw bestuur aan te stellen en wil bovendien dat de raad van toezicht aftreedt. Aldus geschiedt, zij het pas na aandringen van de inspectie.
Nadat Bomhoff en zijn collega Heinsbroek elkaar het kabinet hebben uitgevochten, laat waarnemend minister De Geus onderzoeken of de fusie kan worden teruggedraaid. Het is november 2002 en de inspectie heeft zojuist de opnamestop verordonneerd. De Geus geeft oud-minister Loek Hermans opdracht om de mogelijkheid van ontvlechting te onderzoeken, maar Hermans komt tot een negatieve conclusie. Geen ziekenhuis is bereid om met een van de twee locaties een verbintenis aan te gaan.
Toch laat De Geus’ opvolger Hoogervorst nog bekijken of het Flevoziekenhuis in Almere met het Zuiderzeeziekenhuis in Lelystad kan samenwerken, maar Almere heeft daar geen trek in.
Hoogervorst wordt nog met een andere kwestie geconfronteerd. Jan Willem Brinkman toucheert als bestuurder van het slechtste ziekenhuis in de Elsevier Top 100 toch het hoogste jaarsalaris, namelijk 536.606 euro. “Op zich heb ik geen bezwaar tegen hoge salarissen”, aldus Hoogervorst, “zolang ze maar gerelateerd zijn aan prestaties.”
Momenteel vormen de IJsselmeerziekenhuizen een hoofdpijndossier voor minister Klink. Hij heeft zich voor 1,5 miljoen euro garant gesteld voor de ziekenhuizen en heeft zich, op grond van het advies van Léon Lodewick, uitgesproken voor een basisziekenhuis in Lelystad en een polikliniek in Emmeloord. Voor een ziekenhuis in Emmeloord ziet Klink geen toekomst meer.
De rol van bestuurders
Ingrijpen door inspectie of minister is meestal de aanleiding tot, of juist het gevolg van, gedwongen wisselingen in de raad van bestuur of de raad van toezicht. Dit geldt niet voor bestuursvoorzitter Oane Wagenaar, die in juli 2002 vrijwillig vertrekt. Wel ligt Wagenaar al enige tijd onder vuur. Het is hem immers niet gelukt de conflicten in zijn ziekenhuizen te sussen. Wagenaar wordt opgevolgd door oud-generaal en veelverdiener Jan Willem Brinkman, die één jaar krijgt om orde op zaken te stellen. Bij zijn vertrek twintig maanden later moet Brinkman constateren dat hij zich op de poldersentimenten heeft verkeken en bovendien door minister Bomhoff is dwarsgezeten. Bomhoff heeft destijds op grond van de conclusies van de commissie Kraaijeveld-Wouters de voorzitter van de raad van toezicht de laan uitgestuurd, Menno Knip, terwijl hij eigenlijk Brinkman had willen wegsturen. Dit laatste doet de raad van toezicht toen maar. Kort daarop wordt Dick van Hemmen, burgemeester van Nunspeet, voorzitter van de raad van toezicht, met als opdracht een nieuwe raad en een nieuwe directie te vormen. Met dit laatste is hij snel klaar, omdat hij Brinkman bereid vindt zich als interim-bestuurder te laten herbenoemen. Anderhalve maand later echter, als de inspectie de opnamestop heeft afgekondigd, stapt eerst Brinkman op en een dag later Van Hemmen, maar Brinkman wordt opnieuw herbenoemd.
Waarnemend minister De Geus stelt dat er toch echt een einde moet komen aan de ruzies binnen de top van de ziekenhuizen. De raad van toezicht wordt daartoe uitgebreid en deze moet vervolgens de raad van bestuur op orde brengen. Harry Borghouts, Commissaris van de Koningin in Noord-Holland, wordt voorzitter van de raad van toezicht en in het voorjaar van 2004 wordt Han Dekker, divisiedirecteur van het AMC, voorzitter van de raad van bestuur. De medische staf mag kiezen of naast Dekker een daadkrachtige manager of een arts komt. Het wordt de arts Gersji Rodrigues Pereira. Dekker blijkt al snel de taak niet aan te kunnen, waarna Rodrigues Pereira als enige bestuurder aanblijft.
Twee jaar later, in oktober 2008, vindt ook hij zijn Waterloo in de polders.
Nadat de IJsselmeerziekenhuizen opnieuw in opspraak zijn gekomen, wordt Rodrigues Pereira door de raad van toezicht op non-actief gesteld. Harry Borghouts neemt het bestuursvoorzitterschap waar tot een nieuwe interim-bestuurder wordt gevonden in de persoon van Norbert Hoefsmit, oud-bestuursvoorzitter van Ziekenhuis Gooi-Noord en oud-bestuurslid van Diakonessenhuis Utrecht.
De rol van medici
De achtergrond van alle verwikkelingen is vooral het voortdurende gekijf tussen specialisten onderling en tussen artsen en bestuurders. Conflicten zijn aan de orde van de dag sinds een commissie in 2002 vaststelt dat er te weinig patiënten zijn om de in 1990 gefuseerde ziekenhuizen beide overeind te houden. Omdat de raad van bestuur in 2002 dit toch wil, zeggen de medisch specialisten in het Lelystadse Zuiderzeeziekenhuis hun vertrouwen in de directie op. De specialisten van het Emmeloordse ziekenhuis steunen het standpunt van het bestuur wel. Jan Willem Brinkman wordt ad interim aangesteld om rust in de tent te brengen, maar als hij twintig maanden later vertrekt, wordt er nog steeds geruzied. Kort daarvoor nog heeft Brinkman een kinderarts op non-actief gesteld, omdat deze weigert om met de specialisten in Lelystad samen te werken. Terugkijkend moet Brinkman constateren dat tijdens zijn bestuursperiode tien specialisten zijn vertrokken, van wie vijf vrijwillig. Daarnaast is nog een reeks managers weggestuurd. Na Brinkmans vertrek verandert er weinig. In oktober 2005 nemen drie huidartsen ontslag wegens bestuurlijk wanbeleid. De reden: er is wel geld voor een extern adviesbureau, maar niet voor een extra dermatoloog.
Ook Gersji Rodrigues Pereira heeft het moeilijk met zijn medische staf. Als het ziekenhuis zeven miljoen euro tekort komt, moet de voorzitter van de medische staf het ontgelden. “De situatie vraagt om snel en fors ingrijpen”, stelt Rodrigues Pereira. “Ik heb er geen vertrouwen in dat dit lukt met de huidige voorzitter van de medische staf.”
De kwestie van de onveilige luchtkwaliteit in de operatiekamers brengt dezelfde miscommunicatie tussen bestuur en specialisten boven tafel. Interim-bestuurder Hoefsmit zegt het niet te kunnen rijmen dat de artsen weten dat het fout zit, maar toch opereren. Kortom: het vertrouwen is steeds ver te zoeken.
De rol van zorgondernemers
Een laatste verhaallijn gaat over de zorgondernemers die een ziekenhuis op apegapen graag willen overnemen. Het in 2003 opgerichte Ziekenhuis Consortium bijvoorbeeld, bestaande uit Volker Wessels Stevin, Imtech en Siemens Medical Systems, wil op termijn zo’n twintig ziekenhuizen overnemen en als eerste het Dokter J.H. Jansenziekenhuis. Het consortium wordt bijgestaan door Paul Sturkenboom, interim-directeur van het Slotervaartziekenhuis, die in juli 2008 plotseling komt te overlijden. De ziekenhuizen die op de nominatie stonden, reageren terughoudend, ook het Dokter J.H. Jansenziekenhuis. Als het consortium in maart 2004 daadwerkelijk een bod uitbrengt, gaan de IJsselmeerziekenhuizen daar niet op in, onder meer omdat het voorstel alleen op het ziekenhuis in Emmeloord en niet op dat in Lelystad is gericht.
Dezelfde maand nog laat Brinkman weten dat er nog meer geïnteresseerde partijen zijn, onder meer het bureau Boer & Croon, waarvan hij zelf partner is. Ook bestuursvoorzitter Gersji Rodrigues Pereira gooit een overnameballetje op: in februari 2007 zal het Dokter J.H. Jansenziekenhuis worden verkocht. Het bestuur wil na de verkoop een deel van het gebouw van de nieuwe eigenaar huren. Rodrigues Pereira denkt zo de hoge leegstandskosten te kunnen beteugelen. Kort daarop laat een woordvoerster weten dat de verkoop niet doorgaat. De raad van bestuur vindt de geboden bedragen te laag.
Als in oktober 2008 de IJsselmeerziekenhuizen op sterven na dood zijn, komt een mogelijke overname opnieuw in beeld. Geïnteresseerden daarvoor worden uitgenodigd zich te melden. Allereerst dient het consortium van Ons Ziekenhuis en Orange Cure een plan bij Léon Lodewick in. Het nieuwe ziekenhuis moet Ons Ziekenhuis IJsselmeer gaan heten en deel uitmaken van een keten van vijf ziekenhuizen. Vervolgens meldt zorgondernemer Loek Winter zich met zijn MC Groep. Deze radioloog heeft de afgelopen jaren negen locaties voor diagnostisch onderzoek geopend en zich daarnaast met dertig miljoen euro bij het Weertse St. Jans Gasthuis ingekocht.
Ondertussen heeft het personeel van de IJsselmeerziekenhuizen de hulp ingeroepen van Aysel Erbudak, bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Het personeel wil samen met haar een plan ontwikkelen. Naast deze drie particuliere investeerders melden zich nog een vierde die anoniem wenst te blijven, en twee publieke investeerders, te weten het ziekenhuis St Jansdal in Harderwijk en het Flevoziekenhuis in Almere. De Stichting IJsselmeerziekenhuizen vindt de biedingen van St Jansdal en Loek Winter het meest kansrijk. Bij het ter perse gaan van dit artikel is de uitkomst van de overnamestrijd nog onbekend.
De soap duurt vooralsnog voort. Volgens Léon Lodewick is een “warme doorstart” de beste optie, met een basisziekenhuis in Lelystad en een polikliniek in Emmeloord. Alleen als het economisch haalbaar is, zouden daar ook dagbehandelingen kunnen plaatsvinden. De inkt van zijn rapport is nog nat als de specialisten van de IJsselmeerziekenhuizen zich oneens met Lodewicks conclusies verklaren. Zij zijn niet van plan hun positie ter beschikking te stellen, zoals Lodewick aanbeveelt. Het wachten is nu op een beslissing over een overname. Ondertussen lijden de ziekenhuizen wekelijks 700.000 euro verlies. Mede dankzij steun van zorgverzekeraar Achmea en van het ministerie van Volksgezondheid kunnen de ziekenhuizen het tot medio november uitzingen. Maar als er niet snel een nieuwe kapitaalinjectie komt, wacht de IJsselmeerziekenhuizen alsnog een faillissement. Dan valt het doek definitief.’
‘Het liefst werkt zorgondernemer Loek Winter met bevlogen mensen die er, net als hij, zonder concessie voor gaan – dan gaat de winkel draaien. “Over een jaar of drie moet IJsselmeerziekenhuizen meer op de consument zijn gericht.”In dezelfde maand had de Volkskrant op 24 februari 2009 een portret van Loek Winter door ‘onze verslaggeefster Maud Efting’, onder de titel ‘Concessieloos voort, ook zonder applaus’:
Langs een lommerrijke laan in Bussum is in een statig pand het administratieve hart gehuisvest van de DC- en MC-groep, de zorgonderneming van Loek Winter. De ondernemer doet zelf open. Het is maandagochtend negen uur en binnen wordt al het hele weekend koortsachtig vergaderd over de herziening van het reddingsplan voor de IJsselmeerziekenhuizen.
Het eerste plan is een week eerder door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) afgewezen – het voldeed niet aan de richtlijnen. Een paar dagen later zal Winter nog een ultimatum stellen om de betrokken partijen tot overeenstemming te brengen over een aangepast, kansrijker reddingsplan.
Loek Winter (49) was tot drie jaar geleden radioloog in het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) in Amsterdam. Daarnaast is hij “zorgondernemer”. Uit onvrede met het “planeconomische financieringsstelsel” en “te geringe klantgerichtheid van de zorg” opende hij in 1995 in Amsterdam zijn eerste diagnostisch centrum. Dat werd een groot succes.
Momenteel bestiert hij negen diagnostische centra. Die bieden naast alle gangbare laboratoriumbepalingen ook meer specifieke diagnostiek zoals botdichtheidsmeting, scopieën, hartdiagnostiek, longfunctieonderzoek, mammografie en prenatale diagnostiek. Winter is ook directeur van de Amsterdamse privékliniek Jan van Goyen en binnenkort waarschijnlijk mede-eigenaar van twee ziekenhuizen. In totaal heeft hij dan meer dan duizend werknemers in dienst.
Heimwee naar zijn oude vak heeft hij niet. “Ondernemer ben je, radioloog word je”, zegt Winter. “Ik chargeer: je hebt ook geen plannen om man te worden. Dat ben je. Zo zit ook ondernemen in mijn bloed.” Aanvankelijk heeft hij zich als zorgondernemer vaak eenzaam gevoeld. “Ik dacht: ik lijk wel gek. Maar ja, wat is een gek? Een gek is iemand met een mening die slechts weinig mensen delen. Ik dacht dit weekend aan de criminoloog Buikhuisen. Die werd dertig jaar geleden verguisd. Nu worden zijn ideeën over de neurobiologische grondslagen van crimineel gedrag toegejuicht.”
Het verschil met Buikhuisen is dat niet alleen uw reputatie, maar ook uw geld op het spel staat.
“Dat klopt, maar als je geld hebt, is dat hetzelfde als reputatie, toch? Ik zie zelf geld niet als een issue. Als je ziet hoe ingewikkeld die onderhandelingen over de IJsselmeerziekenhuizen zijn, met al die stakeholders, dan is mijn eigen geld maar een klein deel daarvan.”
Bent u nooit bang geweest dat u kopje onder zou gaan?
“Dan huur ik toch een flatje van 600 euro en dan ga ik daar lekker zitten met vrouw en kinderen. Dat verandert mijn leven niet. Als dat wel zo zou zijn, ben ik niet goed bezig. Kennelijk is voor u het thema geld interessant; voor mij niet. De gedachte dat het ondernemers zou gaan om geld is onzin. Met deze manier van leven verdien ik veel moeilijker geld, dan toen ik nog werkte als medisch specialist. Wil ik aan de IJsselmeerziekenhuizen ooit geld verdienen, dan zijn we tien jaar verder.”
Later die week, als we elkaar weer kort spreken, is het nieuwe reddingsplan voor de IJsselmeerziekenhuizen een feit. Volgens Winter is de kapitaals- en liquiditeitssteun in het nieuwe plan “volledig afgedekt”. Het aanvankelijke reddingsplan is gewijzigd op basis van richtlijnen van de NZa. “De kosten van het sociaal plan zijn aangepast, de private partijen Achmea en ING hebben hun financieringen herzien, en ten slotte zullen specialisten een aandeel krijgen in de exploitatie. Het totaalbedrag van enige tientallen miljoenen euro is gegarandeerd. Mijn bedrijf steekt er vijf miljoen euro in, en dat is veel. Het geld is hard nodig. Zo kunnen we bijvoorbeeld snel de OK’s renoveren.”
In het vorige plan moest er in totaal 45 miljoen op tafel komen, waarvan de betrokken overheden 29,5 miljoen euro voor hun rekening namen. Naar verluidt zou dat laatste bedrag zijn verlaagd naar 18 à 20 miljoen euro. De NZa zal mogelijk deze week besluiten of het reddingsplan in de nieuwe vorm aanvaardbaar is. En minister Klink (VWS) zal de NZa verzoeken haar aanvankelijke afwijzing in heroverweging te nemen. Winter gaat ervan uit dat de NZa nu wel zal accorderen. “Er is veel vooroverleg geweest. Het moet in elk geval snel gebeuren; het bedrijf vervloeit. Ben je eenmaal het personeel kwijt, dan heb je een groot probleem.”
U wilt voor de specialisten in het ziekenhuis een soort bonus-malussysteem invoeren; u gaat ze beoordelen en afrekenen op punten als wachttijden, kosten, winst en doorlooptijd.
“Ja. Maar eigenlijk komt het neer op dit ene criterium: hoe tevreden is de consument-patiënt? Ziekenhuizen hebben een beperkt zelfreinigend vermogen, daardoor kunnen een paar disfunctionerende specialisten imagobepalend zijn. Bij de IJsselmeerziekenhuizen heb ik te maken met een handvol mensen die er bewezen een potje van hebben gemaakt. Die vliegen eruit. Over een jaar of drie moet er een meer op de consument gericht bedrijf staan: vriendelijk personeel, een restaurant dat er goed uitziet, geen wachttijden en voorzien van alle essentiële medische functies.”
U wilt met de MC-groep een keten van ziekenhuizen vormen, naar het voorbeeld van uw diagnostische centra?
“Een keten zou wel een heel mooi resultaat zijn. Maar laten we nou maar eens beginnen met één ziekenhuis.”
Er staat er anders nog één op uw lijst: het St. Jans Gasthuis in Weert. U belooft 30 miljoen euro te investeren in grootschalige renovatie van het ziekenhuis.
“Dat heeft een journalist ooit opgeschreven en dat bedrag blijft maar rondzingen. Het is geklets. Zoveel is het ziekenhuis niet eens waard. Ik zal in twee tranches in totaal 12,7 miljoen euro investeren. Maar daarvoor moet ik nog een bank vinden. Voor het overige is de zaak nagenoeg afgerond. We zijn nu bezig met de personele invulling; ik word zelf voorzitter van de raad van bestuur. Verder overweegt ook de staf te investeren.”
Winter loopt naar een flip-over en tekent vluchtig een organogram. Hij doceert: “De DC-groep runt de diagnostische centra. Dat betekent dat wij zorgen voor de marketing, de website, de contracten met zorgverzekeraars, na- en bijscholing, de personeelscontracten. Hetzelfde willen we doen met de MC-groep. Voorbeeld: de IJsselmeerziekenhuizen hebben twee en een halve klachtenfunctionaris, ik zou niet weten waarom die op termijn niet voor verscheidene ziekenhuizen de klachten zouden kunnen afwikkelen. Het kan allemaal veel efficiënter. We streven naar standaardisering van de kwaliteit. We stellen daarom formats op, zoals ze dat ook bij McDonald’s doen – maar dat is misschien een wat platte vergelijking.”
Hoe ver reikt wat u betreft marktwerking in de zorg?
“Het is de taak van de overheid cruciale medische functies goed over het land te spreiden. Vanuit de filosofie dat niet elk ziekenhuis alles moet willen doen. De overheid zorgt ook dat er kaders zijn: kwaliteitscriteria, accreditatie, diploma’s, registraties enzovoort. Maar binnen die kaders geldt: The floor is yours. Dat een zorgverzekeraar een ziekenhuis koopt, bijvoorbeeld, daar is niks mis mee. In de VS wordt een groot deel van de zorg geleverd door Health Maintenance Organizations. Ik snap de angst van politici niet. Zo werkt de restaurantketen van Van der Valk toch ook? Die hebben hun eigen melkfabrieken. Zo houden ze controle over het productieproces en verzekeren ze zich van goede en goedkope levering. We zitten met een ongelooflijk dure zorg. En met torens van bureaucratie aan de kant van de overheid en aan de kant van de marktpartijen. Ik wil waar mogelijk naar een eenvoudige infrastructuur op een eenvoudige locatie. Nu is bijvoorbeeld tandheelkundige zorg veel goedkoper dan bijvoorbeeld dermatologische zorg. Want dermatologen zitten in Nederland nog steeds in de ziekenhuizen. Die moeten daar dus uit.”
Heeft u als ondernemer last van de economische crisis?
“Ja. Het lenen van geld in de zorg wordt duurder. Het is moeilijk om bij banken financiering los te krijgen; ze schuiven nauwelijks op. Je moet meer eigen geld meenemen en meer zekerheden bieden. Maar dat heeft ook met een andere ontwikkeling te maken. In het budgetstelsel waren ziekenhuis risicoloos voor banken, nu worden ze een risicofactor. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector had een waarborg gegeven voor de leningen die het IJsselmeerziekenhuis was aangegaan. Dat ging failliet en zo werd het fonds aangesproken. Maar mogelijk gaan er meer ziekenhuizen failliet en dan zal die waarborg niet meer worden gegeven, omdat het fonds leeg raakt. Dat betekent dat banken wel leningen zullen verstrekken, maar tegen veel minder gunstige condities.”
Wat drijft u?
“To get it done. Ik merk dat ik dingen in gang zet. Toen we in Den Haag en Rotterdam onze komst aankondigden, kwamen de ziekenhuizen in beweging en werkten hun wachtlijsten voor de diagnostiek weg. De meeste zorginstellingen draaien weliswaar gemiddeld of goed, maar aan zoiets zie je dat het nog beter kan.
Ik ben bereid mijn arm tot aan mijn oksel in de verstopte toiletpot van mijn winkel te steken. Of dat nu in mijn taakomschrijving van goedbetaalde directeur staat of niet. Die winkel moet namelijk lopen. Ik doe alles wat nodig is om te komen tot het doel. De gemiddelde ziekenhuisdirecteur zit er drie jaar en werkt vier dagen per week en heeft geen persoonlijk belang. Hij tekent offertes; ik voel wat ik doe! Mijn businessplannen zet ik gewoon op het web. Je ziet nu dus ook kopieën ontstaan, zoals het diagnostisch centrum Utrecht. Maar in die plannen zit de sleutel niet. Die zit in het concessieloos ervoor gaan. En als op die manier je winkel goed draait, kun je mensen ook goed belonen. Er zijn gelukkig mensen die wel zo denken. Ik ken advocaten die ik vrijdagavond om zeven uur kan bellen en die tot diep in de nacht doorwerken. Dokters idem dito. De goede dokters melden zich het eerst. Maar ja, als je als gemiddelde Nederlandse specialist twee of drie ton verdiend, wat is dan nog je drijfveer? Als je het allemaal lekker relaxt wil, op zondag vrij en zo, tja, ik vrees dat het dan niet werkt.”
Zijn er alweer nieuwe plannen?
Loek Winter lacht breeduit. “Nee, dit is voor mij ook even de bovenkant van wat ik aankan. Ik word hier ook moe van.”
Ook grensoverschrijdende ambities heeft Winter niet. Of het moest “dat unieke project in Ghana” zijn. Met enige trots wil hij daar nog wel iets over zeggen: “Sommige mensen geven hun geld aan Artsen zonder Grenzen. Niets mis mee, maar wij doen het anders. Op verzoek van de Ghanese overheid bouwen we het eerste diagnostische centrum in West-Afrika met zowel CT als MRI.”’
‘Toen zorgondernemer Loek Winter (49) in 2005 het Diagnostisch Centrum in Den Haag oprichtte, had hij één belangrijke eis: er moest snel worden gewerkt. De radiologen die hij aantrok, moesten een contract ondertekenen: alle zorg moest binnen 24 uur worden geleverd.Derk Runhaar, die zich op zijn weblog voorstelt als ‘Ik ben huisarts in opleiding. Behalve medisch nieuws schrijf ik ook over innovatieve bedrijven en management’, schreef op 16 juni 2009 op ‘Gezonde Verstand. Weblog over de gezondheidszorg’ over ‘Loek Winter: zorgondernemer geneest zieke ziekenhuizen’:
“Maar na een tijdje begonnen die radiologen te morren”, vertelt Paul van Waes, emeritus hoogleraar radiologie en promotor van Winter. “Ze vonden het geen doen om zo hard te werken. Slavendrijverij, riepen ze. Ze wilden de termijn verlengen naar drie weken. Maar Loek zei: uitstekend, jullie kunnen terug naar het ziekenhuis, ik heb al een andere groep radiologen klaarstaan. Zo gebeurde het ook.”
Onbarmhartig
Daar is hij onbarmhartig in, zegt Van Waes. “Hij wordt niet boos, maar doet gewoon geen concessies. Hij houdt niet van zeuren achteraf. En je mag wel zeuren of je afspraken niet nakomen, maar dan heb je je eigen ontslag aangeboden. Hij schippert ook niet met de kwaliteit. Loek huurt altijd de 10 procent beste specialisten in.”
Loek Winter werd onlangs landelijk nieuws toen hij de IJsselmeerziekenhuizen kocht. Daarmee breidde hij zijn zorgimperium uit, waaraan hij sinds 1995 werkt. Inmiddels bezit Winter negen diagnostische centra, en binnenkort is hij deels eigenaar van het Sint Jans Gasthuis in Weert. Ook is hij medisch directeur van de Jan van Goyenkliniek, een privékliniek in Amsterdam.
Hij begon als arts en werkte jarenlang als radioloog in ziekenhuizen. Volgens Van Waes doet Winter dit dan ook met één reden: hij ergert zich dood aan de verspilling en de inefficiëntie die hij daar heeft gezien. Met zijn diagnostische centra zegt hij te bewijzen dat het ook anders kan. Efficiënter, goedkoper, en met betere service. “Dat is zijn ideaal”, zegt zus Jacqueline. “Daar gaat het hem om.”
Eerste kliniek
In 1995 besloot hij het dan maar zelf te gaan doen: hij richtte zijn eerste kliniek op in Amsterdam. Daar deed hij binnen 24 uur onderzoeken waar patiënten anders vaak weken op moesten wachten, zoals echo’s en röntgenonderzoeken. En het werkte. Wachtlijsten verdwenen, en na verloop van tijd maakte hij winst. “Overal waar hij wilde beginnen, werden de ziekenhuizen heel erg zenuwachtig”, zegt Van Waes. “Verdomme, Winter komt eraan, hoorde je dan.”
Een van de redenen van het succes was dat hij steeds een ziekenhuis betrok bij het opzetten van de kliniek. In dit geval was dat het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG), waar hij werkte als radioloog. Al ging dat niet zomaar. Zo stuurde de secretaresse van de bestuursvoorzitter hem steeds weg door te zeggen dat zijn agenda te vol was. “Loek is toen heel vroeg opgestaan en gewoon voor zijn deur gaan posten”, zegt radioloog Erik-Jan Haanraadts, die ook voor Winter werkt. “Uiteindelijk bleken ze elkaars taal te spreken. Loek is ook geen gladjanus.”
Bij het opzetten van de klinieken is hij niet bang verder te gaan dan anderen. “Ik ben bereid mijn arm tot aan mijn oksel in de verstopte toiletpot van mijn winkel te steken”, zei Winter onlangs in Medisch Contact. “Of dat nu in mijn taakomschrijving van goedbetaalde directeur staat of niet.”
De straat op
Toen zijn kliniek in Rotterdam in eerste instantie niet liep, stuurde hij alle medisch specialisten zonder pardon de straat op om ieder binnen een week tien huisartsen te bezoeken en te vragen of ze patiënten wilden sturen. “Moeten wíj dat doen”, vroegen de verontwaardigde specialisten. “Ja, wie anders? Jullie zijn toch de dokters”, antwoordde Winter. Binnen drie maanden draaide hij quitte.
Winter is een echte ondernemer, zeggen zijn vrienden. “Toen hij in het OLVG ging werken als radioloog, belde hij meteen met de verzekeraar”, vertelt Jaap Maljers, met wie hij de Plexus Group oprichtte. “Hij zei: hallo, jullie gaan mijn salaris straks betalen, ik wil wel eens handen komen schudden. Bij die verzekeraar vielen de tanden uit hun hoofd van verbazing dat een radioloog met hen kwam kennismaken. Maar zo is hij.”
Loek Winter werd geboren in Voerendaal, Limburg. Zijn vader was huisarts, zijn moeder had een apotheek aan huis. Zij lieten ons voortdurend zien hoe belangrijk service is, zegt zijn zus Jacqueline, die het Diagnostisch Centrum in Maastricht leidt. “Mijn ouders stonden dag en nacht klaar voor de patiënten. Wij weten niet anders dan dat je 7 dagen per week, 24 uur per dag, beschikbaar bent.”
Het gezin telde vijf kinderen, van wie er inmiddels drie betrokken zijn bij het zorgimperium van hun broer. Hun moeder overleed toen Loek op de middelbare school zat. “Misschien is Loek daar nog gedrevener van geworden”, zegt zijn zus. “Mijn vader had geen tijd om ook nog op te letten of we ons huiswerk wel maakten.”
Jeugdvriend Ruud Keulen: “Loek is heel erg innerlijk gemotiveerd. Ook als er niet wordt geapplaudisseerd, gaat hij door.” Dat hij een lui oog heeft, waardoor hij loenst, belemmerde hem ook niet om radioloog te worden. “Met dat ene bruikbare oog heeft hij een scherpe blik”, aldus Van Waes.
Innovatief
Loek was altijd al innovatief, zegt Jacqueline. “Toen hij net zijn rijbewijs had, wilde hij een Mercedes want dat vond hij degelijke auto’s. Dus hij ging langs het ziekenhuis en vroeg of hij een afgeschreven ziekenauto kon krijgen. Reed-ie vervolgens met een ambulance door het dorp.”
Eén van Winters kenmerkende attributen is zijn telefoon. Beter gezegd: zijn twee telefoons. “Hij is 8 tot 12 uur per dag aan het bellen”, zegt investeerder Willem de Boer, die samen met Winter in de IJsselmeerziekenhuizen zit. “Die telefoons rinkelen continu. En ze rinkelen ook om half een ’s nachts. Hij loopt nu rond met een headset, dat is wel een verbetering.”
Dat bellen is niet alleen van de laatste tijd, zegt Haanraadts. “Vroeger deed hij dat ook al. Dan had hij bijvoorbeeld een patiënt die een darmonderzoek moest ondergaan. Zo’n man krijgt contrastvloeistof van achteren toegediend, en vervolgens moet hij alles uitpoepen op het toilet voor hij verder wordt onderzocht. Dat duurt 1 à 2 minuten. Maar in die 1 à 2 minuten presteerde Loek het altijd om te gaan bellen. Dan komt zo’n patiënt enigszins gestresst van het toilet af, en dan zit de arts daar te bellen.”
Desinteresse
Dat lijkt misschien desinteresse, zegt Haanraadts. “Maar dat is het niet. Loek vindt wachten gewoon zonde van de tijd. Maar hem ontgaat niets. Ik heb hem nog nooit op een medische fout kunnen betrappen. Hij krijgt gewoon heel veel in 1 minuut gestopt. Toen hij drie jaar geleden stopte als radioloog, dachten we dat we het nauwelijks zouden merken als afdeling. Maar dat viel vreselijk tegen.”
Winter laat artsen uit ziekenhuizen in deeltijd in zijn kliniek werken. Ook maakt hij hen aandeelhouder, zodat ze zich verantwoordelijk voelen. Per verrichting krijgen ze een gangbare prijs. “Het verschil is dat ze die de volgende maand al uitbetaald krijgen. Normaal zie je dat geld pas een jaar later. Hard werken levert dus meteen wat op”, zegt Van Waes. Volgens hem zou Winter voor eenderde van de normale kosten werken.
“Als hij ’s avonds een dip ziet in het aantal verrichtingen van iemand, belt hij meteen op en vraagt hij: hoe kan dat nou?”, zegt Haanraadts. “Laatst pikte hij een rekening eruit van wegwerpjassen die mensen krijgen bij een darmonderzoek met zo’n slang. Ze liggen dan in een genante positie, maar Loek laat die jassen terugsturen. Dan zegt hij: als je het goed doet, kunnen mensen hun T-shirt aanhouden. Daar heeft hij volkomen gelijk in, maar het betekent dat hij echt alle rekeningen ziet, tot op het niveau van paperclips.”
Details
In andere details laat hij het meer lopen, vindt Haanraadts. “Dat is een soort truc. Elke keer lost het zich toch op. Dan heeft-ie weer een kennis die een medisch onderzoek wil, en dan zegt hij: ik regel het. En ja, dan staat zo’n man de volgende ochtend op de stoep, en niemand weet er wat van. Hij rekent er gewoon op dat mensen het niet in het honderd laten lopen. Hij doet het dan wel weer zo charmant, met die zachte g van hem, dat je ook niet boos kunt worden.”
Zakenpartner Willem de Boer: “Loek wil dat alles gisteren al gebeurd is. Al is het wel de vraag of dat realistisch is. We zijn niet allemaal Loek Winters.” Volgens De Boer is hij inmiddels begonnen met het ontslaan van slecht functionerende specialisten in de IJsselmeerziekenhuizen. “Het liefst wil hij iets regelen waar beiden van profiteren. Hij probeert niet het onderste uit de kan te halen. Hij is er goed in om mensen iets te gunnen. Maar als iemand niet wil, kan hij heel hard en duidelijk zijn.”
AbvaKabo-bestuurder Wim van der Hoorn: “Hij is erg aanspreekbaar, maar in zo’n geval schakelt hij om. Dan zegt hij dingen als: je zult wel merken dat de wereld anders in elkaar zit.”
Krenten uit de pap
Winter krijgt vaak het verwijt de krenten uit de pap te pikken. Ook Slotervaart-directeur Aysel Erbudak, die door Winter werd verslagen in de strijd om de IJsselmeerziekenhuizen, ziet dat zo. “Mijn grote angst is dat er ondernemers in de zorg komen die puur door geld gedreven zijn. Nou, daar kun je rustig de naam Loek Winter bij zetten. Hij wordt de nachtmerrie van de overheid. Ik ben bang dat hij het ziekenhuis zo uitkleedt, dat de zorg niet meer verantwoord is. Hij denkt: zolang die patiënt niet bij mij overlijdt, vind ik het best.”
Erbudak zegt met het OLVG in een conflict verwikkeld te zijn over de Jan van Goyenkliniek, waar Winter directeur is. “Ik heb er ontzettende moeite mee dat hij zegt 3 dagen per week te werken voor 130 duizend euro, maar er niet 3 dagen per week is. En dan werkt hij op andere plekken ook nog een keer zeven dagen in de week. Ik kan er geen respect voor opbrengen.”
Maar collega’s en bekenden zeggen juist dat het bij Winter niet om geld draait. “Toen hij nog specialist was, reed hij altijd rond in een stokoude, roestige Opel Corsa zonder achterbank”, zegt Haanraadts. “Het was echt een ongelooflijk wrak, maar dat kon hem geen zak schelen. Hij deed hem ook nooit op slot. Toen we nog in opleiding waren, woonde hij in een houten vakantiehuisje met de schimmel op de muren. Maar hij zat wel in een vrijstaand huis, dat dan weer wel.”
Spot
Loek neemt zichzelf niet zo serieus, zeg opleider Van Waes. “Hij heeft altijd een lichte spot in zijn ogen.” De Opel Corsa is inmiddels wel vervangen door een Jaguar – met chauffeur – die Winter zijn “huis” noemt omdat hij 80 duizend kilometer per jaar rijdt.
Winter zelf zegt ook niets om geld te geven, en zelfs minder te verdienen dan als medisch specialist. Ook is hij niet bang het schip in te gaan. “Dan huur ik toch een flatje van 600 euro en dan ga ik daar lekker zitten met vrouw en kinderen”, zei hij onlangs in Medisch Contact. “Dat verandert mijn leven niet. Als dat wel zo zou zijn, ben ik niet goed bezig.”’
‘Loek Winter zet meteen de toon als hij de collegezaal van het AMC binnenstapt. “Ik kan een politiek correct verhaal houden of ik kan de feiten noemen. Zeg het maar, wat wordt het.” Het aanwezige publiek, voornamelijk co-assistenten, kiest voor de tweede optie. En dat zullen ze weten ook.Medisch Contact meldt drie maanden later, op 19 oktober 2009, op basis van het ANP, ‘Winter wil nog vier ziekenhuizen overnemen’:
“Stel je voelt een knobbeltje in je borst. Dan wil je graag zo snel mogelijk weten of dat kwaad kan. In het AMC moet je 4 weken wachten op een mammografie die 180 euro kost. In mijn diagnostisch centrum in Amsterdam kun je dezelfde dag terecht, krijg je meteen de uitslag en is de kostprijs 24 euro.”
Loek Winter begon zijn carrière als radioloog. De wachtlijsten en trage doorstroming stuitten hem tegen de borst. Onwil bij de zittende radiologen doet Winter besluiten om voor zichzelf te beginnen. Na 10 jaar voorbereiding richt hij in 1994 illegaal het eerste diagnostische centrum op. Inmiddels heeft Winter verschillende centra door het hele land. Maar eigenlijk wil hij bewijzen dat ook ziekenhuizen efficiënter kunnen.
Die kans doet zich voor in 2009 wanneer de IJsselmeerziekenhuizen failliet dreigen te gaan. Zelf investeert hij 5 miljoen euro in een reddingsplan, andere partijen leggen nog eens 40 miljoen bij.
“Het ziekenhuis verloor jaarlijks 10 miljoen euro en bungelde steevast onderaan de lijsten van Elsevier en het AD. Het is heel goed mogelijk dat het niet gaat lukken om de IJsselmeerziekenhuizen te redden. Misschien is het ziekenhuis te lang te ziek geweest. Hoeveel zorg je er ook in steekt, de patiënt overlijdt dan alsnog.”
Toch zou Winter geen geld investeren als hij er geen heil in zag. Het grootste voordeel vindt hij dat de ziekenhuizen in een geïsoleerde regio liggen. Want volgens hem is toegankelijkheid van de zorg het belangrijkste voor de patiënt. Dat betekent een ziekenhuis dichtbij huis, maar ook voldoende parkeerplaatsen, geen wachtlijsten en goede informatie via website en folders.
Om de IJsselmeerziekenhuizen levensvatbaar te maken moest een groot aantal dingen ingrijpend veranderen. “Het ziekenhuis had een oppervlakte van 45.000 vierkante meter en 1200 personeelsleden in dienst. Ik kan dezelfde zorg leveren met eenderde van de ruimte en tweederde van het personeel.”
Niet alleen kwantitatief grijpt Loek Winter hard in. Ook kwalitatief neemt hij maatregelen. Zo is direct bij zijn aantreden een aantal rotte appels uit de organisatie verwijderd. “Vaak blijven disfunctionerende medisch specialisten gewoon zitten. Ik heb ze gevraagd te vertrekken. In plaats van hen komen nu frisse enthousiaste specialisten.”
Prioriteit heeft op dit moment het wegwerken van de wachtlijsten. Daarvoor vraagt hij de medisch specialisten om tijdelijk ook avonden en weekends te werken. Een groot probleem bij het wegwerken van wachtlijsten zijn de operatiekamers. Die werden onlangs afgekeurd door de Inspectie en moeten vervangen worden.
“Dan krijg je een offerte van 6,1 miljoen euro voor de bouw van 4 operatiekamers. Een huis kun je laten bouwen voor 3 ton. Waarom moeten operatiekamers dan zo belachelijk veel kosten? Zo’n offerte accepteer ik niet, het is tenslotte mijn eigen geld. Dat kan ik beter investeren in parkeerplaatsen of een mooie website. Ik laat de 4 operatiekamers nu bouwen voor 3,4 miljoen. Met de chirurgen heb ik afgesproken dat in november van dit jaar de wachtlijsten voor operaties weg zijn.”
Winter ziet hierin een duidelijk voordeel van zorgondernemers boven zorgbestuurders. “Een bestuurder van een groot ziekenhuis vraagt een offerte bij een groot bedrijf, laat zich lekker fêteren en stelt weinig vragen. Een ondernemer denkt wel 3 keer na voordat hij zijn eigen geld investeert. Dat is het verschil.”
Medici hebben een natuurlijke argwaan tegen alles wat neigt naar management. Maar aan het eind van Winters’ betoog is daarvan weinig te merken bij de aanwezige co-assistenten. Hij krijgt een daverend applaus.’
‘Zorgondernemer Loek Winter wil een keten van vijf ziekenhuizen opzetten. De voormalige radioloog, die eerder dit jaar de IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad en Emmeloord overnam, stelt dat in een interview in Het Financieele Dagblad van zaterdag.Op 29 oktober 2009 publiceerde De Limburger (editie Roermond/Weert) een artikel dat te vinden is op de website van Loek Winter, ‘IJsselmeerziekenhuizen: de private investeerder’, dat blijkbaar een ‘Verslag van radioprogramma “in de Rode Hoed” oktober 2009 “Nieuwe eigenaren van ziekenhuizen”’ is:
Het kan allemaal veel efficiënter volgens zorgondernemer Loek Winter. “Uit onze analyse blijkt dat er zo’n twintig ziekenhuizen in de problemen zitten en in aanmerking komen voor overname. Ik heb daar deze week een acquisitieteam voor ingesteld.”
Het aantal van vijf is volgens de ondernemer een “bedrijfskundig optimum”. De ziekenhuizen in Lelystad en Emmeloord draaiden vorig jaar nog een verlies van bijna 11 miljoen euro, in de eerste zes maanden van dit jaar werd een resultaat van 1 miljoen euro behaald.
“Vooral bij leveranciers hebben we ruim 20 procent besparingen weten te realiseren. Niet door ze uit te knijpen, maar door de oplichters ertussenuit te halen”, aldus Winter.
De MC-groep van Winter investeerde 5 miljoen euro in een doorstart van de IJsselmeerziekenhuizen. Ook wil de ondernemer een belang nemen in het St. Jans Gasthuis in Weert.
Winter is ervan overtuigd dat ziekenhuizen goedkoper kunnen werken. “We moeten van een louter politiek stelsel naar een louter rationeel stelsel, rekening houdend met collectieve functies en het moreel kader. Dan kan je een enorme slag maken en het veel beter en goedkoper doen.”’
‘Marco de Vaan, voorzitter van de medische staf van wat inmiddels MC Zuiderzee heet, legt uit wat de achtergronden van de overname zijn. Het ging met de IJsselmeerziekenhuizen niet goed:Op 1 februari 2010 meldt ‘onze verslaggeefster Carlijne Vos’ in de Volkskrant ‘Bankroet ziekenhuis Lelystad jaar na overname winstgevend’:
– het bestuur was aristocratisch
– er heerste een enorme vergadercultuur
– het wemelde er van de consultants
– de ene bestuurswisseling volgde op de andere
De fusie tussen de ziekenhuizen van Lelystad en Emmeloord heeft alleen maar ellende gebracht. Er was geen eenheid, want de culturen waren zeer verschillend. In Emmeloord werkten vooral vrijgevestigde artsen en de focus lag op de polder zelf. In Lelystad werkten vooral artsen in dienstverband en de focus was sterk op de Randstad gericht.
Het tweelocatiemodel dat na de fusie in stand bleef was erg kostbaar. En er kwam steeds meer concurrentie van het ziekenhuis van Zwolle en een dependance van het ziekenhuis van Sneek. Een mislukte fusie, sterke concurrentie, slecht bestuur, een passieve houding van de medische staf, een aantal disfunctionerende stafleden en een enorm financieel probleem (een tekort van 50 miljoen) waren uiteindelijk de zes factoren die zorgden voor een stevige crisis.
Overname door de MC Groep was uiteindelijk de enige optie. De MC Groep begon meteen met een stevige agenda. Ten eerste kwam er een kwaliteitsparagraaf met bindende voorwaarden ten opzichte van kwaliteit van zorg, service, relaties met huisartsen en afleggen van verantwoording. Alle specialisten moesten daarvoor tekenen. De staf werd gesaneerd.
Het management werd stevig gesaneerd: bijna alle managers zijn ontslagen en van de vele managementlagen die het ziekenhuis telde is er nog maar één over. De balans werd gesaneerd. Het ziekenhuis heeft daarbij een stevige balanssteun gekregen, omdat de IJsselmeerziekenhuizen door de minister als systeemziekenhuis worden gezien.
De sanering, zo voelde iedereen, was echt nodig. De patiënten begonnen het vertrouwen in het ziekenhuis te verliezen. Aan de factor veiligheid moest dus echt veel worden gedaan, net als aan de service en kwaliteit van zorg.
Wat nodig was, was dat het personeel zelf het goede voorbeeld gaf, een goed ICT-systeem om alles vast te leggen en vooral: een enorme cultuuromslag. Een cultuuromslag waarbij het vanzelfsprekend is dat artsen elkaar aanspreken op medische missers en er stevige sociale controle is binnen de maatschap. Voor die cultuuromslag is nog wel even tijd nodig, maar over drie jaar moet alles wel op de rails staan.
De gevolgen voor de medische specialisten waren fors
– er is een tekort aan personeel, dus de belasting is zwaar.
– alle specialisten zijn gewogen en een aantal is daarbij te licht bevonden. IFMS wordt ingevoerd voor iedereen.
– er is eindelijk zicht op de productie – en dat is voor het eerst. De specialisten kunnen nu dus zelf zien of ze aan de norm voldoen. De toekomst is: een rechtstreekse relatie tussen inkomen en afdelingsresultaat.
– de wachtlijsten worden aangepakt, want dat is de enige manier om de concurrentie met Zwolle en Sneek te winnen.
– het zorgprofiel wordt aangepast. Voor bepaalde complexe vormen van zorg (longchirurgie) is geen plaats meer.
– er komt een bonus-malussysteem voor alle specialisten, vrijgevestigd en loondienst.
– er komt een kernstaf, want 90 stafleden op 3 locaties is anders niet werkbaar.
En verder betekent de overname, zo merkt De Vaan: veel kortere lijnen en een open cultuur. Er zijn nieuwe collega’s in dienst gekomen, er is een visitatieronde begonnen en de aanbevelingen daaruit zijn openbaar voor de Raad van Bestuur en bindend voor de staf.
De conclusie van de staf is, dat de overname positief heeft gewerkt. Prestatiebekostiging stimuleert en motiveert. Wie goed werkt mag best wat meer verdienen. De relatie tussen Raad van Bestuur en staf is beter: beide werken aan hetzelfde doel. Nu zijn de prioriteiten: kwaliteitsverbetering, zwarte cijfers en iedereen met plezier naar het werk.
Het MC Zuiderzee toont aan dat de weg naar privatisering en het leveren van medische kwaliteit hand in hand kunnen gaan. Wel is duidelijk dat het zorgprofiel nu mede bepaald wordt door de wens van de investeerder om winst te maken.
Loek Winter, de investeerder die de IJsselmeerziekenhuizen uit het slop heeft getrokken, legt vervolgens graag uit wat zijn drijfveren zijn.
Hij studeerde geneeskunde in Maastricht, waar hij behoorde tot de eerste lichting studenten. Het bijzondere van de Limburgse aanpak was de multidisciplinaire, probleemgerichte methode. Die methode paste hem als een jas en hij heeft er de rest van zijn carrière aan vastgehouden. Na zijn studie richtte hij zich op ondernemen in de zorg. Hij koos daarbij voor een doelgroepenbenadering, zoals een sportmedisch centrum dat vooral in het weekend in vol bedrijf is, een fertiliteitscentrum, een diagnostisch centrum waar iedereen binnen één dag een diagnose kan krijgen.
Voor hem is het duidelijk dat de discussie over kwaliteit en financieel resultaat altijd hand in hand gaan. Bij het OLVG in Amsterdam wist hij eenvoudig miljoenen te besparen en hij zag dan ook, ondanks de financiële problemen, zeker toekomst voor de IJsselmeerziekenhuizen.
De eerste vraag die hij zich stelde was, waarom heeft dit ziekenhuis zo’n slecht imago terwijl er zulke goede artsen werken? Zijn conclusie was, als je duizend goede mensen 10 jaar lang slecht bestuurt, dan gaat het ook met goede mensen fout. Dan worden disfunctionerende artsen niet aangepakt, dan lopen de bedrijfskosten volledig uit de hand en uiteindelijk, als iedereen alles op zijn beloop laat, zijn de gevolgen desastreus.
De crisis was op een gegeven moment wel zo hoog opgelopen, dat er voldoende draagvlak was voor ingrijpen. Het heeft Winter toen wel verbaasd hoe brutaal slecht functionerende artsen kunnen zijn als je hen de wacht aanzegt. Hij verwijt de medische specialisten dat ze hun slechte collega’s veel te lang de hand boven het hoofd houden; dat vindt hij een regelrechte schande.
Gelukkig kostte het Winter uiteindelijk weinig moeite om goede nieuwe specialisten te vinden voor zijn ziekenhuis. Hij constateert dat er een groeiende groep artsen is die servicegericht denken, voor wie de patiënt voorop staat. Natuurlijk is het ook in het MC Zuiderzee zo, dat de macht uiteindelijk bij de staf ligt. Dat is niet erg, vindt Winter, maar dan moeten de incentives van de staf wel parallel lopen met die van de organisatie.
Wat Winter in het hele proces zeer getroffen heeft, is dat een ziekenhuis dat failliet dreigt te gaan op veel steun en sympathie kan rekenen, vooral van de kant van de overheid. Zorgverzekeraars en banken echter gaven geen krimp; die zeiden botweg geen reden te zien waarom ze zouden investeren in een slecht ziekenhuis.
Die boodschap wil hij de zaal wel meegeven: de tijd dat banken altijd krediet gaven is echt voorbij. Als gevolg van de combinatie van kredietcrisis en het feit dat ziekenhuizen risicodragende instellingen zijn geworden is de houding van de banken ingrijpend veranderd. De oude tijden komen nooit meer terug...
In het algemeen geeft Winter toe dat een ziekenhuis “rationeler” wordt als er aandeelhouders in het spel zijn. Zij stellen niet alleen hoge eisen aan de kwaliteit, maar ook aan het serviceniveau en de efficiency van bedrijfsvoering. Maar wel staat voor hem voorop: bezuinigen doe je in een ziekenhuis in principe alleen op managers en op de leveranciers, niet op de artsen.’
‘De voormalige IJsselmeerziekenhuizen zijn uit de rode cijfers. Een jaar geleden dreigde het doek te vallen voor de ziekenhuizen in Lelystad en Emmeloord, totdat de MC Groep van zorgondernemer Loek Winter zich aandiende.Dezelfde Carlijne Vos schreef op die datum voor de Volkskrant ook het uitgebreidere ‘Brenger van hoop, efficiency en winst’, waarvan het vorige artikel blijkbaar een verkorte versie was (waarschijnlijk voor de voorpagina):
De nieuwe commerciële eigenaar haalde de bezem door de verouderde ziekenhuizen, en wist het vertrouwen te winnen van het personeel. “Loek komt soms hard over, maar we hadden zo’n type bestuurder nodig. Hij is een echte aanjager”, zegt afdelingshoofd orthopedie Marijke Adrichen.
Winter zegt het eerste jaar met winst te hebben afgesloten. De omzet is vorig jaar op peil gebleven ondanks de tijdelijke sluiting van de operatiekamers. Ook had een flink aantal medisch specialisten het ziekenhuis verlaten. Het komende jaar verwacht de MC Groep de omzet te kunnen verbeteren. “Afgelopen jaar hebben we orde op zaken gesteld. Nu gaan we kijken waarin we moeten investeren”, aldus Winter.
De MC Groep heeft het afgelopen jaar gebruikt om te saneren. Na de 300 medewerkers die al waren opgestapt vanwege de onzekerheid over het naderende faillissement, werden nog eens 55 managers en een tiental medisch specialisten de laan uitgestuurd. Daarnaast is flink bespaard op de inkoop.
De aanvankelijke scepsis bij het personeel over een private investeerder is omgeslagen in vertrouwen. “Medisch specialisten keren weer terug”, zegt orthopeed Anne Jan Swieringa. Het personeel is te spreken over “de korte lijnen”.
De MC Groep werkt aan een nieuwe beloningsstructuur voor de medisch specialisten, waarin ook prestatiebekostiging wordt opgenomen. Winter wil dat “sleutelfiguren” een aandelenbelang in het ziekenhuis kunnen nemen. Daarvoor moet het wel eerst wettelijk mogelijk worden gemaakt om winst uit te kunnen keren. De overheid moet daarom haast maken met verdere liberalisering, vindt Winter. “Marktwerking is de enige rationele weg om de kosten in de zorg te kunnen beheersen.”’
‘“Het runnen van een compleet ziekenhuis is echt wat anders dan een paar privéklinieken leiden”, waarschuwden vrienden zorgondernemer Loek Winter (50) toen hij met zijn MC Groep in februari 2009 de failliete IJsselmeerziekenhuizen overnam.In de jaarverantwoording 2009 van Stichting IJsselmeerziekenhuizen lees ik vanaf bladzijde 5:
“Ze hadden gelijk”, zegt Winter nu bijna een jaar later. “Het is complexer; we moeten tot in de diepste krochten van het bedrijf doordringen om de boel hier op een rationele manier te kunnen gaan aansturen. Maar het is gelukt. We zijn al uit de rode cijfers.”
De MC Groep van Loek Winter is nu bijna een jaar eigenaar van de voormalige IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad en Emmeloord. Na een lange periode van onzekerheid gloort er weer hoop. “Het vertrouwen komt weer terug”, zegt Caroline Sarelse, hoofd van de afdeling interne geneeskunde in MC Zuiderzee, de nieuwe naam van het ziekenhuis in Lelystad. “Toen Winter kwam dachten we: eerst zien, dan geloven. Men was beschadigd door alle onzekerheid.”
Bij orthopedisch chirurg Anne Jan Swieringa sloeg de aanvankelijke scepsis om in vertrouwen toen hij hoorde dat Winter zelf met de MC Groep 5 miljoen euro in het ziekenhuis stopte. “Toen dacht ik: dan zet ik ook mijn schouders er weer onder.” In de periode daarvoor had ook hij overwogen op te stappen. “Nu ben ik met mijn gezin hier naartoe verhuisd.”
De IJsselmeerziekenhuizen gingen eind 2008 failliet door mismanagement. Het eigen vermogen was in korte tijd verdampt en de zorg was op sommige punten al jaren ondermaats. In september van dat jaar kwam het proces in een stroomversnelling toen de sterk verouderde operatiekamers werden gesloten vanwege problemen met de luchtkwaliteit. Voor het personeel leek het doek definitief te vallen, totdat de MC Groep zich meldde als mogelijke overnamekandidaat.
Een nieuwe periode van onzekerheid brak aan toen de overheid niet bereid bleek de MC Groep financiële steun te geven. Pas toen minister Klink het ziekenhuis in Lelystad een “systeemziekenhuis” noemde dat niet mocht omvallen, klaarde de lucht op. Mét steun van de overheid – die tot aan 2014 een balanssteun toegezegd van 18 miljoen euro – en zorgverzekeraar Achmea die voor twee jaar omzet garandeerde, kon Winter in februari 2009 aan de slag.
Toen De MC Groep in februari aantrad, waren inmiddels al 300 van de ruim 1.200 medewerkers opgestapt vanwege de maandenlange onzekerheid over het voortbestaan van het ziekenhuis. Een tiental “disfunctionerende” medisch specialisten moest opstappen en 55 managers werden de laan uitgestuurd. “We wilden de handen aan het bed behouden en de mensen die ze met bureaucratie van het werk houden, ontslaan”, zegt Winter.
De belangrijkste kostenbesparing bereikte hij bij de leveranciers. Dat aantal werd teruggesnoeid van 1.400 naar 400 en bovendien werden fikse kortingen bedongen. “Vroeger kwamen hier voor één apparaat vijf leveranciers langs om met het halve ziekenhuis te praten. En dan moest iedereen het nog met elkaar eens worden. Denk maar niet dat die leveranciers na al die tijdsinspanningen nog happig waren om kortingen te geven.”
Volgens Winter valt nog veel meer te besparen op inkoop. Zo’n 20 tot 30 procent, schat hij. “Dat zet zoden aan de dijk, want 40 procent van de omzet wordt besteed aan leveranciers en materialen.”
Op de werkvloer werd de harde sanering van MC Groep aanvankelijk met argusogen gevolgd. “We waren bang dat we met een commerciële eigenaar alleen nog maar heel zakelijk moesten gaan denken”, zegt Sarelse. “Dat we alleen nog rendabele dingen mochten gaan doen en patiënten niet langer als mensen mochten zien.”
Die vrees bleek ongegrond, zeggen Sarelse en haar collega Marijke Adrichen van de afdeling orthopedie nu. “Loek komt soms hard over, maar we hadden wel zo’n type bestuurder nodig. Hij is een echte aanjager.” Maar hij is ook open en benaderbaar. “Ik loop zo bij hem binnen als er wat is”, zegt Sarelse. “Vroeger waren hier alle deuren potdicht”, aldus Adrichen.
De keuze voor een private investeerder was bewust, vertelt Klaske Boersma, klinisch chemisch analist en sinds 1995 lid van de ondernemingsraad. Ook het St Jansdal in Harderwijk had interesse getoond maar de OR zag niets in een publieke partner. “We waren bang voor een tweede Emmeloord. Dat wij een soort tweede polikliniek van Harderwijk zouden worden, zoals destijds was gebeurd met het ziekenhuis in Emmeloord na de fusie met Lelystad.”
De OR was wel gecharmeerd van een bedrijfsmatige aanpak. “Een beetje efficiënter werken, daar is niets mis mee”, zegt Boersma. De nieuw ingeslagen weg pakt goed uit. Het eerste jaar is positief afgesloten, de omzet groeit, medisch specialisten keren terug en de MC Groep werkt aan regionale allianties. “Dat moet ook wel, want we zijn te klein om alleen in deze polder te overleven”, aldus Boersma.
De MC Groep is onder meer een samenwerking aangegaan met de zelfstandige oogkliniek Zonnestraal aan de overkant van de straat. In Dronten is een gezamenlijke polikliniek opgezet met het St Jansdal uit Harderwijk.
De MC Groep van Winter heeft “de grond flink losgewoeld”, is de algehele opinie. “Nu moeten we de zwakke punten benoemen”, zegt Sarelse.
Die zijn er legio. Er is een grote achterstand in investeringen op het gebied van ict, apparatuur en opleiding van de verpleegkundigen.
Adrichen vindt de werkdruk op haar afdeling nu erg hoog. “Het is fijn dat we nu rechtstreeks rapporteren aan de directie (er zijn twee managementlagen verwijderd), maar misschien is in de toekomst wel weer een beetje meer ondersteuning nodig.”
Maar de afdelingshoofden twijfelen er niet aan dat het nieuwe bestuur gehoor geeft aan hun wensen als dat nodig is. “Als we ons verzoek maar kunnen onderbouwen.”
Winter erkent dat hij nu pas toekomt aan het bedrijf zelf. “In het begin ging alle aandacht uit naar de processen die te maken hadden met de transactie. Ik kreeg dan ook een déjà vu toen ik Victor Muller (de topman van Spyker, red.) bezig zag met de overname van Saab. De man weet nog niets van het bedrijf dat hij koopt.”’
‘Als onderdeel van de warme doorstart heeft de Raad van Bestuur tal van organisatorische veranderingen doorgevoerd die moeten bijdragen aan het verbeteren van de aansturing van en verantwoording afleggen over de dagelijkse bedrijfsvoering. De belangrijkste veranderingen zijn de volgende:Een jaar later, op 6 juni 2011, kon zelfs ‘MC Groep realiseert positief financieel resultaat in 2010 van € 1,6 miljoen’ worden gemeld:
– Een nieuwe en tot 3 leden uitgebreide Raad van Bestuur met gescheiden taken en verantwoordelijkheden;
– Het verdwijnen van twee management lagen zodat afdelingen direct rapporteren aan en verantwoording afleggen aan de Raad van Bestuur (een platte organisatie met korte lijnen);
– Wijzigingen in het clusteren en aansturen van afdelingen;
– Een resultaatverantwoordelijke duale managementstructuur met een zakelijk en een medisch leider;
– De medisch specialisten in het ziekenhuis hebben een additionele bepaling bij het document Medische Staf ondertekend op het gebied van kwaliteit, service, productiviteit en loyaliteit. Deze bepaling heeft als doel een wezenlijke kwaliteitsverbetering door te voeren.
Onderdeel van deze paragraaf is dat een conflictbepaling zal gelden die het mogelijk maakt om de toelatingsovereenkomst of arbeidsovereenkomst van specialisten per direct te beëindigen indien onafhankelijke deskundigen hebben vastgesteld dat een specialist in strijd met de kwaliteits- en serviceparagraaf functioneert.
Een belangrijke reden om bovenstaande veranderingen door te voeren is dat de Raad van Bestuur gelooft in het concept van ondernemende ziekenhuizen met verantwoordelijke en betrokken medisch specialisten en personeelsleden. Dit resulteert in een bedrijf dat vraaggericht is in plaats van aanbodgestuurd en verder ook outputgericht is in plaats van procesgericht.
Dienstverlening dient centraal te staan en patiënten dienen een herkenbaar en verantwoord niveau van kwaliteit en service te ervaren. Het ziekenhuis dient een aantrekkelijke werkomgeving te zijn waardoor werknemers en medisch specialisten zich verbonden gaan voelen met ons ziekenhuis. Deze visie sluit aan bij de behoefte van een steeds meer eisend en mondiger wordende patiënt en de krappe arbeidsmarkt voor gekwalificeerd zorgpersoneel.
Personeel
In 2009 heeft de Raad van Bestuur afscheid genomen van een grote groep niet-functionerende specialisten en vervangen door nieuwe specialisten. De transitie is sneller gegaan dan verwacht en draagt bij aan de positieve dynamiek binnen de organisatie.
De bureaucratie is aangepakt en drastisch verminderd, onder meer door twee management lagen te schrappen. De bedrijfsvoering verspreid tussen Emmeloord en Lelystad is samengevoegd en gerationaliseerd van 125 fte’s naar 82 fte’s. In totaal zijn 50 fte’s boventallig verklaard. De mobiliteitsbeweging, in constructief en veelvuldig overleg met de individuele werknemers, de ondernemingsraad en de vakverenigingen, heeft snel kunnen ontstaan en per eind 2009 heeft 95% reeds een andere baan gevonden.
OK
De OK problematiek is onmiddellijk geadresseerd en in oktober 2009 kon de Burgemeester van Lelystad het nieuwe OK complex feestelijk openen, een complex waar wij met recht trots op mogen zijn. De IGZ heeft begin 2010 aangegeven tevreden te zijn over de voortgang en ziet en herkent de verbeteringen die over de volle breedte binnen de organisatie plaatsvinden. Wel staat de organisatie nog steeds onder verscherpt toezicht.
Financieel
Aan zorgverzekeraars zijn achterstallige financiële schulden afbetaald. Er is scherp gelet op de inkoopkosten en alle 200 grootste leveranciers zijn vriendelijk doch dringend uitgenodigd om herziene condities overeen te komen.
Simultaan zijn met alle vakgroepen en afdelingen constructieve dialogen gestart op basis van een ziekenhuiskostprijs- en exploitatiemodel teneinde inzicht in de prestaties te geven, om verbetermogelijkheden te identificeren en nieuwe doelstellingen vast te stellen. Door alle veranderingen in 2009 is het gelukt de financiële lekken te dichten en het jaar positief af te sluiten.
Samenwerkingsverbanden
Verder is de Stichting IJZ een behoorlijk aantal samenwerkingsverbanden aangegaan om ons zorgpakket effectiever aan onze klanten te kunnen aanbieden. Met het St. Jansdal ziekenhuis uit Harderwijk is in mei 2009 een gezamenlijke buitenpoli qua infrastructuur in Dronten opgezet. Wel bieden de partijen ieder afzonderlijk en in concurrentie zorg aan de bewoners van Dronten aan. Het Flevoziekenhuis uit Almere gaat een dialysecentrum binnen ons ziekenhuis opzetten, zodat deze zorg in de toekomst voor het eerst binnen Lelystad kan worden aangeboden. Met het oogziekenhuis Zonnestraal uit Hilversum is een exclusieve samenwerking aangegaan om een grote polikliniek met eigen operatiefaciliteiten te realiseren zowel in Emmeloord als in Lelystad waar het volledige pakket van oogheelkundige zorg zal worden aangeboden voor de regio, onder de regie van oogziekenhuis Zonnestraal. Het Vermoeidheidscentrum gaat in 2010 poli draaien in MC│Zuiderzee in Lelystad. Het revalidatiecentrum De Trappenberg uit Huizen is gevraagd om de regie over te nemen van de volwassen- en kinderrevalidatie in Lelystad in 2010, en aan Revalidatie Friesland is gevraagd dit te doen voor onze klanten in de Noordoostpolder. Tenslotte zijn wij in een vergevorderd stadium van samenwerking met het Zorgteam in Lelystad voor wat betreft de fysio- en ergotherapie en met Diëtheek voor wat betreft de diëtetiek. Tevens is er in 2009 een aanzet gedaan tot het starten van poliapotheek in de centrale hal van het ziekenhuis en de geplande opening is begin 2010.’
‘Voor het tweede achtereenvolgende jaar laat MC Groep een positief financieel resultaat zien van € 1,6 miljoen. MC Groep ligt hiermee goed op koers om eind 2013 weer een positief eigen vermogen te realiseren. “Het jaar 2010 heeft met een productiegroei van 15% laten zien dat de goede medische behandelingen ook gewaardeerd worden door de patiënten in ons verzorgingsgebied. Door samenwerking met het OLVG (Tele-IC) en de andere zorgaanbieders in ons marktgebied zijn we in staat om een steeds betere, maar ook betaalbare zorg te bieden in Lelystad, Emmeloord en Dronten”, aldus Willem de Boer, Raad van Bestuur van MC Groep. Voor het jaar 2011 verwacht MC Groep een groei van ongeveer 10% te realiseren en de ingezette positieve lijn verder door te zetten.’In de jaarverantwoording 2010 van Stichting IJsselmeerziekenhuizen is vanaf bladzijde 5 onder meer het volgende te vinden:
‘Het jaar 2010 is voor de Stichting een goed jaar geweest waarbij we de in 2009 bereikte resultaten verder hebben verankerd en weer een stabiele ziekenhuisorganisatie zijn geworden. In het afgelopen jaar hebben wij het zorgaanbod in ons marktgebied verder uitgebreid en zijn wij er in geslaagd om in ons adherentie gebied, kwalitatief goede zorg aan te bieden. In 2010 hebben we een productiegroei laten zien van ruim 15% ten opzichte van het jaar vorig jaar. Deze productiegroei hebben we kunnen realiseren met een kleine stijging van het personeelbestand (2,2%). In 2010 hebben in totaal 810 FTE medewerkers zich ingezet voor de zorg in onze ziekenhuizen en onze buitenpoli’s.Dat is het veelbewogen verhaal van de overname van de IJsselmeerziekenhuizen tot nu toe. Bij het faillissement van de Zonnehuizen werd dikwijls ook gerefereerd aan het faillissement van Meavita. Hoe zat dat eigenlijk? Op de website van Skipr vond ik per datum van 18 mei 2009 een uitvoerige reconstructie van de hand van Philip van de Poel, ‘De onttakeling van zorggigant Meavita’, afkomstig uit Skipr nr. 6 van juni 2009, die ik ten slotte ter verdere adstructie en lering, zodat zulke dingen niet meer voorkomen en mensen op de werkvloer de signalen bijtijds herkennen, ook hier aanbied:
Naast het boeken van goede resultaten op het gebied van productie en financiën is het van groot belang dat we structureel goede kwaliteit van zorg leveren. De patiënten in ons verzorgingsgebied hebben recht op een aantrekkelijke zorgomgeving die zich kenmerkt door een toegankelijke, kwalitatief goede en klantvriendelijke (service gerichte) zorg.
Personeel
In het ondernemingsplan 2010 is een ambitieuze daling opgenomen van de personele formatie. Deze daling is in 2010 niet volledig gerealiseerd. Gebleken is dat het meer tijd vraagt om de personeelsformatie te laten dalen in een periode dat ook de productie aanmerkelijk groeit. De overschrijding van de personele kosten wordt vooral veroorzaakt door de kosten van externe inhuur en hogere aantallen FTE vast personeel dan was begroot. Het terugbrengen van het aantal FTE’s en het verminderen van de externe inhuur, met behoud van kwaliteit, is in de tweede helft van 2010 een belangrijke doelstelling geweest.
Het ziekteverzuimpercentage in 2010 bedraagt 3,4% en vertoont een daling ten opzichte van het voorgaande jaar (4,3%). Het ziekteverzuimpercentage is tevens lager dan de begrootte 3,8%. In het afgelopen jaar is tevens gewerkt aan het standaardiseren van de arbeidscontracten en het professionaliseren van het personeelsplanningproces met de invoering van SP-Expert.
Kwaliteit & Veiligheid
In 2010 is er belangrijke vooruitgang geboekt op het gebied van Kwaliteit en Veiligheid. De doelstellingen voor kwaliteit en veiligheid zijn in het eerste half jaar 2010 geïmplementeerd in de planning & control cyclus. De belangrijkste indicatoren zijn per specialisme en afdeling opgenomen in het managementcontract en vormen eens per kwartaal onderdeel van de review gesprekken.
Het documentbeheer is in 2010 verankerd binnen het team Kwaliteit en Veiligheid, waar ook een doorstart met het gebruik van Mavim (protocollenbeheer) heeft plaatsgevonden. Er is een nieuw intern auditsysteem ontwikkeld en uitgetest. Er zijn twee interne audits uitgevoerd en twee semi-externe audits in samenwerking met MediRisk. De medische staf is hier nauw bij betrokken geweest en vanaf september 2010 lopen de audits conform een opgestelde auditplanning.
In 2010 hebben we de patiëntenparticipatie opgezet. Allereerst gestart in MC Dronten en hanteren daarbij de CQ index systematiek. Vanaf september 2010 vinden er ook raadplegingen plaats in MC Zuiderzee en MC Emmeloord. Daarnaast zijn er diverse kwaliteitsprojecten gerealiseerd. Voorbeelden zijn: registratie kwaliteitsindicatoren, Eerste Hart Hulp, fixatieproject, schriftelijke informatievoorziening patiënt, voorbehouden handelingen en de ontwikkeling van zorgpaden.
Financiën
Aan zorgverzekeraars zijn achterstallige schulden afbetaald. Er is wederom scherp gelet op de inkoopkosten en alle 200 grootste leveranciers zijn uitgenodigd om herziene condities overeen te komen.
Simultaan zijn met alle vakgroepen en afdelingen constructieve dialogen gestart op basis van een ziekenhuis kostprijs- en exploitatiemodel teneinde inzicht in de prestaties te geven, om verbetermogelijkheden te identificeren en nieuwe doelstellingen vast te stellen.
In het afgelopen jaar is € 7,6 miljoen geïnvesteerd in zowel de verbetering van de infrastructuur (gebouwen) als de medische apparatuur van het ziekenhuis.
Samenwerkingsverbanden
De Stichting heeft in 2009 en 2010 de volgende deelnemingen opgericht, dan wel daarin een belang genomen en is voornemens om ook in 2011 een aantal nieuwe deelnemingen te realiseren:
– BV Polikliniek Dronten (33%)
– Zonnestraal Flevoland BV (40%)
– Poliklinische Apotheek Lelystad (25%)
– South Sea Investments BV (25%)
– MC Facilitair Bedrijf BV (51%)
– Onderlinge Waarborgmaatschappij Medirisk B.A. (<5%)
In totaliteit is de waarde van de in 2009 en 2010 genomen belangen € 0,5 miljoen.
Daarnaast heeft de Stichting de revalidatie activiteiten overgedragen aan Merem/Trappenberg en is het Flevoziekenhuis op ons verzoek gestart met een Dialysecentrum in ons ziekenhuis voor patiënten uit ons verzorgingsgebied.
Verder heeft de Stichting een tweejarig contract afgesloten met de Huisartsen Coöperatie Flevoland (“HCF”) voor het verzorgen van een gedeelte van de diabeteszorg. Dit betreft chronische ketenzorg voor een groep van ongeveer 5000 patiënten.
Het ziekenhuis van de toekomst wordt steeds meer een netwerkorganisatie in plaats van een hiërarchisch aangestuurd bedrijf dat alles verzorgt. Dit betekent een andere aansturing van de organisatie.
In de visie van het bestuur van de Stichting behelst het “ziekenhuis van de toekomst” de volgende taken:
– Het verzorgen van systeemfuncties.
– Planbare zorg in de vorm van samenwerkingsverbanden met partijen die een aanwijsbare meerwaarde kunnen bieden. (Zogenaamde “Shop in de Shop”)
– Ketenzorg (samenwerking tussen met name 1e en 2e lijn)
– Het aanbieden van ondersteunende diensten zoals: bedrijfsvoering, apotheek, diagnostiek e.d.
Thema’s 2011
Binnen de bovenstaande vier gebieden zullen wij in 2011 verder werken aan het principe “Focus maal volume”. De Stichting hoeft daarbij niet altijd de operationele eindverantwoordelijkheid te hebben voor al deze taken.
De belangrijkste doelstelling voor 2011 is het verder uitbouwen van deze ontwikkeling. We willen ons verzorgingsgebied nog beter bedienen en een hoger marktaandeel realiseren. We verwachten een productiegroei van 11% te behalen. Daarbij zullen wij tevens het hoofd moeten bieden aan de opgelegde macrokorting door VWS. Hiervoor is een uitgebreid besparingsprogramma opgesteld, gericht op het verlagen van zowel de materiële kosten als personele kosten gecombineerd met een productiviteitsverbetering.’
‘Nu de brokken bijeen geveegd zijn, rest de vraag hoe een regionale speler als Meavita zich in korte tijd kon ontwikkelen tot een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Om vervolgens nog sneller in een miljoenenverslindende vrije val te raken.
“Ik denk dat we ons bij alle nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden steeds vaker zullen afvragen: wat wel, wat niet. Je kunt je gemakkelijk overeten aan de vrije zorgmarkt die zich aandient.” Het zijn profetische woorden die Daan van de Meeberg, dan nog directeur van de ’s Gravenhaagse Dienst Verpleging en Verzorging (GDVV), in 2002 spreekt in Den Haag Transmuraal. En passant ageert hij ook tegen “zorgcowboys” die een graantje proberen mee te pikken van de ontluikende marktwerking in de zorg.
Van de Meeberg kan dan nog niet bevroeden dat hij en zijn jarenlange bestuurlijke kompaan Theo Meuwese anno 2009 in de media als prototype “zorgcowboys” aan de kaak gesteld zullen worden.
Veelvraten
Ongeacht de vraag of de kwalificatie recht doet aan hun optreden, als bestuurlijke peetvaders van Meavita hebben beiden een groot aandeel gehad in de opkomst en ondergang van de zorggigant. Als Van de Meeberg in 2002 waarschuwt voor veelvraten in de zorg, staat Meavita al in de steigers. De samenwerking tussen GDVV Groep en Thuiszorg Den Haag is geen onlogische stap, gezien de vervagende grenzen tussen intra- en extramurale zorg. Maar het zijn ook twee organisaties met een volstrekt verschillende cultuur.
GDVV is van oorsprong een overheidsdienst die pas met de verzelfstandiging in 1996 het predicaat “gemeentelijk” verruilt voor ’s Gravenhaags. De ambtelijke wortels hebben een gezagsgetrouwe, in zichzelf gekeerde organisatie in het leven geroepen. Maar door de focus op het primaire proces soms ook een verrassend innovatieve. Met medewerkers die de boer op gaan om zorg te leveren, is het in 1997 opgerichte Thuiszorg Den Haag extroverter en ondernemender.
Het cultuurverschil blijkt duidelijk uit de laatste zelfstandige jaarverslagen. Waar GDVV zich uitput in saaie opsommingen, spreekt uit de rapportage van Thuiszorg Den Haag een grote voorliefde voor managementspeeltjes. Hele pagina’s worden gewijd aan de methode van Continu Verbeteren en de Turbomethode. “Cascaderen”, “stedelijke afstemmomenten”, “zorgreflectiebesprekingen”, “vraaggericht klantsituaties oppakken”, het is voor de thuiszorgmanagers allemaal gesneden koek.
Daarbij is Thuiszorg Den Haag met zo’n tweeduizend werknemers een stuk groter dan GDVV. Bovendien heeft Thuiszorg Den Haag dankzij de zorgvernieuwingsgelden de spaarpot flink weten te vullen. Hoewel er bij GDVV veel stil vermogen in het vastgoed zit, steekt de dikke drie miljoen eigen geld mager af bij de 37 miljoen die Thuiszorg Den Haag op de bank heeft staan. Tweede man Meuwese brengt het primaat van Thuiszorg Den Haag voor iedereen die het wil horen krachtig naar voren: “Er is veel geld, maar dat is allemaal van de thuiszorg.”
Eigen reorganisatie
Wat beide organisaties gemeen hebben, is dat ze op het moment van de fusie elk worstelen met een eigen reorganisatie. Bij GDVV ettert die reorganisatie al drie jaar door met als gevolg een torenhoog ziekteverzuim van twaalf procent. Ook bij Thuiszorg Den Haag is het geen pais en vree. Een ‘organisatiebreed herontwerp’ maakt duidelijk dat de aansturing en kostenbeheersing verre van optimaal zijn.
Geen gelukkig gesternte dus om een fusie onder te starten. Toch ziet begin 2003 Stichting Meavitagroep officieel het levenslicht. Als de fusiepartners in 2002 bij de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) aankloppen, ziet de kartelwaakhond geen beletsel. Sterker nog: volgens de NMa is er helemaal geen sprake van een concentratie in de zin van de mededingingswet, want beide organisaties blijven zelfstandig. De vraagt rijst of Meavita helemaal helder is geweest over haar strategische voornemens. In 2005 constateert de NMa in ieder geval dat er sprake is van “een verdergaande vorm van samenwerking dan gemeld in 2002”. “Op grond van de waargenomen feitelijke omstandigheden en door partijen overlegde gegevens kan worden geconcludeerd dat er sprake is van de vorming van één economische eenheid.” Met een pro forma toetsing bekrachtigt de NMa wat in wezen een voldongen feit is.
Of volledige versmelting wel of niet het doel is, het invoeren van een nieuwe organisatie wordt direct voortvarend ter hand genomen. In het licht van de lopende reorganisatie bij beide partijen wellicht te voortvarend. “Er ontstond al snel interne concurrentie tussen de twee bedrijven die de sfeer zeer onaangenaam maakte”, herinnert een medewerker zich.
Visies, concepten en campagnes
Als uitvloeisel van de nieuwe bedrijfscultuur wordt het personeel overladen met telkens nieuwe visies, concepten en campagnes. “Belevingsgerichte zorg” heeft zijn intrede nog niet gedaan of er moet worden gewerkt aan “ketenomkering” en “luisteren naar de vraag (achter de vraag)”. Ook het management krijgt het voor de kiezen: “Cross-selling en het ambassadeurschap krijgen concreet handen en voeten. We vullen het profiel van de manager aan met kernwaarden die gericht zijn op ondernemerschap.” Managers worden geacht ‘paaltjes te slaan’ en ‘de liefdevolle confrontatie’ in te passen in hun dagelijkse gedrag.
Dat het personeel het allemaal niet meer kan volgen, wordt pijnlijk duidelijk uit een rapportage van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) in 2005. “Opgevallen is dat sommige beleidsbeslissingen niet of onvoldoende doordringen op de werkvloer”, constateert de inspectie. De inspectie heeft ook een duidelijke boodschap: “De borging van kwaliteit verdient meer aandacht.”
Voetjevrijen
De alarmerende signalen van de werkvloer lijken niet tot de raad van bestuur door te dringen, in beslag genomen als ze wordt door de eigen strategische agenda. Ontelbare uren bestuurlijk overleg lekken weg naar initiatieven die weinig concreets opleveren, anders dan het snuffelen aan mogelijke fusiepartners. “Er is wat vergaderd en in restaurants gezeten”, aldus een betrokkene. De raad van bestuur spreekt liever in strategische termen over al dit voetjevrijen: “Een effectief relatienetwerk is noodzakelijk in deze veranderende wereld.”
Al zijn concrete resultaten niet direct zichtbaar, het doel is duidelijk: Meavita wil groeien. “Wij willen een partij zijn die niet te passeren is”, licht Meavita-bestuursvoorzitter Van de Meeberg de ambitie naderhand in Zorgvisie toe. Daarbij denkt Van de Meeberg niet alleen aan de klant, maar ook aan het zorgkantoor, de verzekeraars, de gemeenten én het ministerie van VWS. “Als je de grootste bent, zit je bij de staatssecretaris aan tafel en dirigeer je hoe het gaat”, schetst een betrokkene de rusteloze groeidrang.
Een ander bestuurlijk stokpaardje is innovatie en ICT. Zoals veel aanbieders maakt Meavita zich grote zorgen over de groeiende zorgvraag in combinatie met een krimpend arbeidsaanbod. Innovatie en ICT moeten in dit opzicht uitkomst bieden. Een reële inschatting van een urgent probleem, maar dadendrang wint het binnen de Meavita-top van realiteitszin.
Stille trom
Veel plannen worden ingegeven door wishfull thinking, waarbij elementaire premissen over het hoofd worden gezien. Dat blijkt al bij het opzetten van een nieuwe front office. Een externe consultant stelt vast dat het project vanwege de verschillende IT-systemen een kostbare aangelegenheid zal worden. Als bestuurder Jelle Moraal dit aan zijn medebestuurders moet meedelen, is dit voor Theo Meuwese reden om de vertrouwensvraag aan de orde te stellen. Met een collega die een dergelijk project niet van de grond krijgt, kan hij niet langer samenwerken. Van de Meeberg en de kersverse voorzitter van de raad van toezicht Loek Hermans kiezen de zijde van Meuwese, waarna Moraal met stille trom en een royale afkoopsom vertrekt. “Aan dat vertrek werd eigenlijk geen woord vuil gemaakt, op een gegeven moment was Moraal weg en dat was het dan”, herinnert een oud-medewerker zich. “Heel vreemd eigenlijk.”
Desastreuze plannen
Vreemd is op zijn minst dat het uitvoeren van deze opdracht bij Moraal ligt. ICT is van meet af aan het kindje van Van de Meeberg en Meuwese. In het veld profileert Meuwese zich gaandeweg als een heuse goeroe op het gebied van zorg-ICT. Met als slogan “high tech en high touch” vertelt hij op congressen graag over de gecombineerde kracht van mens en techniek. Collega-instellingen die nog niet “ICT-volwassen” zijn worden met enig dedain bekeken.
Het is in deze tijd dat de desastreuze plannen voor beeldtelefonie worden ontwikkeld. Eerst onder de naam het Paarse Hart, maar vanwege de ongelukkige medische associatie wordt het uiteindelijk Meavita Thuis. De implementatie wordt met een inmiddels voor Meavita typerende voortvarendheid ter hand genomen. In een mum van tijd zijn er tienduizenden exemplaren besteld. De techniek mag zich dan op het Chinese platteland bewezen hebben, in Nederland willen cliënt en personeel er niet aan.
Het geringe draagvlak verbaast sommige betrokkenen niet: “Het waren miljoenenplannen die vanaf een kladje papier werden gepresenteerd.” Innovatie is duur, weet ook de raad van bestuur. De zoektocht naar fusiepartners gaat dan ook onverdroten verder. Eind 2005 wordt een combine gesloten met De Wielborgh in Dordrecht. Het is een partner waar Meavita zich mee kan laten zien; klein maar fijn en behangen met keurmerken en prijzen. En bovendien bezig met de ontwikkeling van een woonpark voor senioren in Spanje, wat aansluit bij de steeds internationalere ambities van Meavita.
Toch kleeft er vanuit Meavita-optiek een minpuntje aan De Wielborgh. Het is niet de partner waarmee Meavita op landelijk niveau een “onpasseerbare” partij wordt.
Die partner wordt in 2006 toch gevonden. De match komt op onnavolgbare wijze tot stand. Tweede man Meuwese stapt op bij Meavita en gaat in april 2006 aan de slag als bestuursvoorzitter bij Sensire/Thuiszorg Groningen (TZG). Op zichzelf geen vreemde stap. Meuwese kent Sensire via de thuiszorg-BV die Meavita en Sensire in 2005 gezamenlijk in Leiden hebben opgezet. Bovendien delen Sensire en TZG Meuweses voorliefde voor ICT. Wel vreemd is het feit dat de overstap en een mogelijke fusie tussen Meavita en Sensire/TZG al snel door elkaar lopen. Aanvankelijk staken de stemmen onder de betrokken toezichthouders. Sommige zijn benauwd voor te snelle, premature stappen. De schaal van de organisatie is ook zonder precedent. In een klap tekent zich een organisatie af die actief is van Groningen via Arnhem tot Den Haag. Daarbij eist Meuwese ook nog eens het bestuursvoorzitterschap van de nieuw te vormen organisatie op, terwijl er binnen Meavita nog brandjes rond zijn persoon woeden. Toch worden deze plooien glad gestreken. Meuwese krijgt als voorzitter het roer in handen, Daan van de Meeberg neemt plaats op de bijrijderstoel.
Intimiderend
De rolverwisseling – bij Meavita in Den Haag was Van de Meeberg nummer een en Meuwese second in command – roept vragen op over de relatie tussen beide bestuurders. Volgens sommige insiders geeft een karakterologische schets de feitelijke rolverdeling beter weer dan papier. Gaat het over Van de Meeberg, dan klinken al snel typeringen als “aimabel” en “welbespraakt”, maar ook “kameleontisch”, “slecht in het nemen van beslissingen” en “statusgevoelig”. Meuwese is de man die op de achtergrond aan de touwtjes trekt: “imponerend” en voor wie zijn bijzondere gevoel van humor niet kan volgen “intimiderend”.
Bezien vanuit de groeiagenda van Meavita oogt de hele gang van zaken in retrospectief als een strategische meesterzet. Nog mooier wordt het als Sensire-dochter Vitras in de loop van het jaar samen gaat met CMD, waarmee het concern in Midden-Nederland een stevige voet aan de grond krijgt. Op 1 januari 2007 staat met Meavita Nederland binnen de zorgmarkt een speler op, waar – zo zal anderhalf jaar later blijken – niemand omheen kan.
Haagse herrie
Meavita Nederland wordt van meet af aan geplaagd door de Haagse herrie waar de moederorganisatie al vanaf 2003 mee worstelt. Al snel is het nieuwe hoofdkantoor in Amersfoort in de greep van kongsivorming en onderling duw- en trekwerk. Opnieuw sneuvelen er managers. De gaten worden gevuld met op dat moment al rijkelijk aanwezige externen, interimmers en adviseurs. Ook zorginhoudelijk is er geen heldere koers. Het ene moment moet de Wielborgh-visie op wonen en zorg leidend zijn, het andere moment wordt er een deal overwogen met vertegenwoordigers van het Amerikaanse Eden Concept.
Tot overmaat van ramp wordt in de loop van 2007 duidelijk dat de administratie van Meavita Den Haag steeds verder in het ongerede is geraakt. In een ultieme poging de administratieve chaos het hoofd te bieden, heeft Meavita eind 2006 een joint venture opgezet met financiële dienstverlener Accounting Plaza. De outsourcing-operatie is geen succes. Vita Plaza BV sterft in de boeken naderhand een stille dood. Als klap op de vuurpijl komen ook de kosten van het mislukte TV-Foonproject bij miljoenen tegelijk bovendrijven.
Strategische vergezichten
Het zijn deze omstandigheden die het nieuwe concern dubbel kwetsbaar maken voor de enorme prijzenslag op de thuiszorgmarkt die volgt op de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de bijhorende aanbestedingsprocedure. De raad van bestuur lijkt intussen te vluchten in steeds wijdsere strategische vergezichten. Typerend is de kek vormgegeven digitale brochure op de website van Meavita Nederland. “Our essentials” luidt de ronkende titel. Bij alle kleurige plaatjes, waaronder een kaartje met Meavita als de navel van Europa, vraagt de lezer zich enigszins verward af waarom een Nederlandse thuiszorgaanbieder zich zo nadrukkelijk aan een internationaal publiek zou willen voorstellen.
Een in de jaarstukken verstopt BV’tje op Bonaire maakt duidelijk hoe ver Meavita in 2007 van haar “essentials” is afgeraakt. Het is een vehikel voor een onvoldragen plan om “iets” te doen op het zonnige Caribische eiland. Terwijl de organisatie langzaam leeg bloedt, gaat topman Meuwese zelf poolshoogte nemen om dit “iets” nader te onderzoek. Het is een van zijn laatste bestuursdaden: in oktober 2007 treedt Meuwese op aandringen van de raad toezicht terug. Bij gebrek aan kandidaten neemt Van de Meeberg tijdelijk het stokje over, maar een half jaar later is ook de andere grondlegger van Meavita weg.
Astronomisch
De uitkomst van het Meavita-drama is begin dit jaar breed uitgemeten in de pers. Het is de schaal van de problemen die de ondergang van Meavita tot een nationale kwestie maakt: de zorg voor honderdduizend cliënten en het werk van twintigduizend werknemers zijn in het geding. Ook de verliezen zijn astronomisch: in het eerste jaar van haar bestaan eindigt Meavita Nederland ruim 32 miljoen euro in de min, in 2008 gaat er volgens schattingen iedere maand een miljoen euro het raam uit.
Bijna de helft van de 32 miljoen verlies in 2007 is toe te schrijven aan de gewraakte TV Foon. Om de kosten te dragen, worden de fusiepartners leeg getrokken. Sensire draagt ruim zes miljoen euro bij, TZG ruim vier miljoen en Vitras/CMD bijna twee miljoen euro. Bedenker Stichting Meavitagroep sluit de rij met 1,7 miljoen euro.
Daarmee betalen de fusiepartners een hoge prijs voor de mislukte samenwerking. De vraag is echter of dit ook niet de tol van eigen ambitie is. Weliswaar constateren de accountants in de aanloop naar de fusie dat het financieel wel snor zit bij de Meavitagroep, wie de jaarstukken leest kan vaststellen dat Meavita ook in 2006 en 2005 al stevig verlies draait. En als er al geld verdiend wordt, is dit vooral te danken aan toevallige omstandigheden als een gunstige rentestand en het vrijkomen van incidentele gelden. Dit weerhoudt Meavita er niet van om zich als een ondernemende organisatie pur sang te profileren, zo blijkt uit een credo in 2005: “Wij definiëren marktwerking in termen van kansen zien en kansen pakken.”
Het is het soort kretologie dat in de hele sector weerklank vindt, maar volgens een insider niet kan verhullen dat er een groot verschil is tussen “ondernemen” en “ondernemertje spelen”. “Wat me in die jaren in de hele branche is opgevallen, is dat al die nieuwe bestuurders glimmend van trots met elkaar een feestje maakten. Dat ging heel anders dan in het bedrijfsleven. In de zorg heb je geen eigen geld en je loopt geen risico. Je hoeft alleen maar maatschappelijk kapitaal bij elkaar leggen, je gaat zitten en je kunt fuseren. Niemand zal het toegeven, maar dan is het met de verleiding van meer status en salaris erg gemakkelijk om de ene fusie na de andere te doen.”
Dit verhaal is mede tot stand gekomen op basis van vele uren gesprek. In het belang van de betrokkenen is hun verhaal geanonimiseerd. Bestuurders Daan van de Meeberg en Theo Meuwese en de voorzitter van de raad van toezicht Loek Hermans zijn benaderd om hun verhaal te doen. Meuwese wil tot de hoorzittingen in de Tweede Kamer eind mei niet in de publiciteit treden. Van de Meeberg en Hermans hebben bij het ter perse gaan van dit verhaal niet gereageerd.
Afkoopsommen
Voor het afkopen van bestuurlijke onmin moet Meavita in de loop der jaren diep in de buidel tasten. Bestuurder Jelle Moraal krijgt in 2004 een ontslagvergoeding van 738.000 euro plus volledig jaarsalaris van 138.000 euro, hoewel hij al per 1 maart vertrekt. Topman Theo Meuwese krijgt in 2007 bijna 470.000 euro mee, plus ook een heel jaarsalaris van 190.000 euro, hoewel hij per 1 oktober uit dienst treedt. Bij zijn overstap van Meavita naar Sensire in 2006 is er voor Meuwese geen ontslagvergoeding, maar zijn laatste maandsalaris bij Meavita bedraagt 55.000 euro. Daarnaast krijgen verschillende voortijdig vertrokken directeuren bedragen in de orde van grootte van een ton. En passant maakt Meavita aanzienlijke kosten voor het inhuren van interimmers. Maarten van der Vorst staat bijna een jaar voor 55.000 euro per maand op de loonlijst.
Haagse bluf
Bij het rusteloze zoeken naar nieuwe fusiepartners bedient Meavita zich van een flinke portie Haagse bluf. De rondborstige houding aan de koffietafel valt niet overal goed. “Onder het mom van een grap werd me verteld dat ik maar beter mee kon doen, omdat ze ons anders zouden opslokken”, herinnert een V&V-bestuurder in het oosten des lands zich. “Daar sta je dan als kleine aanbieder, ik heb het er Spaans benauwd van gehad. Ik voelde ook de hete adem van mijn eigen management en raad van toezicht in de nek. Die vroegen zich hardop af of we wel strategisch genoeg vooruit keken. Maar ik had direct een vaag voorgevoel, ik dacht dat wordt veel te groot. Toch vraag je je af: wat doen wij fout dat zij zo groeien, alleen heb ik nooit begrepen waar ze al dat geld vandaan haalden.”
NPCF redt
In 2008 staat het water Meavita zo aan de lippen dat bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) moet bijsprongen. De NZa doet geen mededelingen over de hoogte van de gegeven liquiditeitssteun. Een tweede steunverzoek wordt in december afgewezen. Ook staatssecretaris Bussemaker houdt de hand op de knip. Dit neemt niet weg dat het ministerie van VWS zeer nauw betrokken is bij de redding van verschillende Meavita-onderdelen. Het ministerie timmert hiervoor een hoogst opmerkelijke constructie in elkaar. Een ambtelijke werkgroep stelt de statuten op van vijf stichtingen, waarop de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie wordt benaderd om deze lege stichtingen middels een handtekening officieel op te richten. In het belang van de continuïteit van de zorg is de NPCF best bereid om vijf minuutjes werk te doen. Uiteindelijk worden twee van deze stichtingen gebruikt voor de doorstart van respectievelijk Thuiszorg Groningen en de Haagse Wijken WoonZorg (HWW).
Doorstart
“Meavita defuseert” was eind vorig jaar het nieuws dat de definitieve deconfiture van de zorggigant inluidde. Inmiddels staan alle werkmaatschappijen weer op eigen benen. Sensire, Thuiszorg Groningen, De Wielborgh en Vitras/CMD doen dat weer onder de oorspronkelijke naam. Meavita West is opgesplitst in verschillende delen. De woonzorgpoot heet sinds kort Haagse Wijk- Woonzorg (HWW). Thuiszorg Service Nederland, dochter van schoonmaakbedrijf Asito, heeft in Den Haag de huishoudelijke verzorging overgenomen. Daarmee is de situatie niet anders dan toen Thuiszorg Den Haag en GDVV hun gezamenlijke groeispurt begonnen. Met als verschil dat bijna organisaties toen over een eigen vermogen van tussen de dertig en veertig miljoen euro beschikten.’
.jpg)
.jpg)
.jpg)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten