Kwaliteitsmanagementsysteem

‘De Begeleidingsdienst voor vrijescholen wil graag een expertise- en kenniscentrum zijn voor vrijeschoolonderwijs. Dat kan alleen door samen met de onderwijsinstellingen te komen tot inzicht in de werking en kennis van het onderwijs.

De expertise en kennis die we al hebben opgebouwd willen we graag met u delen. Voor het schooljaar 2010-2011 heeft u vast en zeker plannen op het gebied van uw onderwijs op diverse niveaus. Wij helpen u graag uw plannen te realiseren.

Op deze website beschrijven we waar onze deskundigheid ligt. Het zijn “bouwstenen” waarmee we een voor uw school adequaat begeleidingstraject kunnen maken. Daarover willen we graag met u in gesprek. En daarover kunt u ons natuurlijk altijd raadplegen.’

Deze Begeleidingsdienst voor vrijescholen is hier al vaker ter sprake gekomen. Het meest expliciet gebeurde dat voor het laatst op 22 januari in ‘Begeleiding’. ‘De Begeleider’ is de naam van de eigen nieuwsbrief, deze komt drie keer per jaar uit. Daaruit haalde ik toen een interview met Hans Boekhout bij zijn afscheid als directeur. Ook het nieuwe zomernummer van juni 2010 bevat weer veel informatie. Een interview met de nieuwe interimdirecteur, maar er wordt geopend met een artikel over het kwaliteitsmanagementsysteem. Omdat dat binnen vrijescholen niet zo vanzelfsprekend is, kan het geen kwaad het hier ook weer te geven. De titel is ‘Schoolleiders enthousiast: QMS werkt!’ Het is niet ondertekend, dus ik kan niet zeggen wie het geschreven heeft:

‘Al een paar jaar maken scholen hun kwaliteit zichtbaar door het kwaliteitsmanagementsysteem (QMS). Wim Oosterhuis en Reinier Steinbuch hebben dat samen met de scholen ontwikkeld. Toen zo’n tien jaar geleden kwaliteitszorg in de scholen werd geïntroduceerd, zagen veel onderwijsmensen dit als iets dat van buiten werd opgelegd. Voor dit artikel hebben we een aantal van hen gevraagd naar hun ervaringen met het QMS van de Begeleidingsdienst voor vrijescholen.

Louwrens Belt, schoolleider in Den Haag vindt dat het de organisatie erg inzichtelijk maakt. “Het creëert ook een kans naar inhoudelijke verdieping. Ieder proces biedt de kans om naar de uitgangspunten van de school op zoek te gaan. Dit geeft bezinning en eenduidigheid. Voor mij als nieuwe schoolleider ondersteunt dit proces de vraagstelling waarom doen we het zoals we het doen?”

Met elkaar in gesprek

Ceciel Wolfkamp, schoolleider van De Zwaan in Zutphen is enthousiast over haar ervaringen met het kwaliteitshandboek. “Het handboek stelt mij als directeur in staat om continu het onderwijs, de communicatie en de organisatieprocessen te verbeteren.” Wat ervaren de leerkrachten als je als directeur aan de slag gaat met het handboek? “Ze zijn erg betrokken bij het beschrijven van de periodeopbouw en de vaklessen, maar natuurlijk minder als je processen beschrijft die op managementniveau liggen. Zij vonden het leuk om met elkaar te spreken over kleine processen, zoals een logboekformulier.”

Handboek

“De kwaliteitskaarten van Cees Bos sluiten zeker naadloos aan bij het QMS en het opstellen van het handboek. In een periode van drie maanden hebben we vijftien dagdelen met Reinier en Wim gewerkt. We beschreven allerlei processen, bijvoorbeeld de aannameprocedure.”

Enny, aannamecoordinator kleuterbouw in Zutphen zegt enthousiast: “Door een vastgelegde aannameprocedure ontstaat er duidelijkheid voor de school, maar ook voor de ouders die hun kind aanmelden. Ouders willen weten waar ze aan toe zijn, dat geeft vertrouwen.” Daarna is er een implementatielijst gemaakt, waarin de processen die nog niet liepen, werden aangepakt. “Aan het eind is er een audit gedaan, waarbij een onafhankelijke derde keek of de zaken die zijn beschreven ook werkelijk liepen. Wim hield zich strak aan de planning, hield een goede focus, vroeg erg door en kon door zijn onderwijskundige achtergrond kritisch meekijken.”

Orde en duidelijkheid

Niet iedereen ervaart het op dezelfde manier. Pam Kranendonk, schoolleider in Zwolle, denkt dat het voor de leerkrachten nog onduidelijk is wat het voor hen betekent. “Het QMS schept orde en duidelijkheid. Hiermee krijg ik een overzicht van alles wat er op de verschillende beleidsterreinen speelt. Voor mij als schoolleider geeft het rust in het dagelijks werk.”

Het werk dat Wim en Reinier uitvoeren heeft als basis dat de structuur van de school en de afspraken die er zijn, worden vastgelegd in een handboek. Wat is daar nu zo prettig aan? “Processen beschrijven is als een grote onderhoudsbeurt voor de auto; je loopt alle belangrijke processen na en vervangt wat niet goed meer werkt”, zegt Koos Blasé, schoolleider in Utrecht. “Het beschrijven van de processen is een mooie kans om de sterke en zwakke processen van de school op te sporen; eigenlijk begint daar de kwaliteitsverbetering al.”

Ladja Jiran, schoolleider in Tilburg meent dat een ontwikkeld handboek niet alleen overzichtelijk is, maar ook de identiteit versterkt in het dagelijks werk waar de waan van de dag regeert. Ook voor nieuwe leraren schept QMS duidelijkheid. Eveline Clignett, klassenleerkracht op de Vrije School in Den Haag: “Als nieuwe leerkracht hielp het mij enorm om in het kwaliteitsmanagementsysteem te zien hoe de zaken geregeld waren.”

Tot slot laten we Wilma Diepstraten aan het woord, schoolleider in Den Haag. Zij ervoer in de samenwerking met Reinier dat hij enerzijds richting geeft en anderzijds meebeweegt met de organisatie. “Het systeem zelf geeft helderheid en transparantie die de openheid van het team heeft helpen vormen. We zijn intensief met elkaar in gesprek gegaan over dat wat wel en niet past in ons college.”’

Op pagina 3 doet de nieuwe interimdirecteur Hans Passenier zijn intrede. Maar wij kunnen al met hem kennismaken op zijn eigen website. Daar vertelt hij over zichzelf:

‘Drs. Ing. Hans Passenier heeft na zijn opleiding als chemisch technoloog aan de HTS Amsterdam gestudeerd aan de Universiteit van Amsterdam bij de afdeling Anorganische Chemie.

Vanuit nieuwsgierigheid naar menselijke processen i.t.t. materiële processen is hij gaan lesgeven aan de Stedelijke S.G. Zutphen en aan de Vrije School in Zutphen. Hij werd decaan en in zijn vrije tijd heeft hij onderzoek gedaan naar de relatie tussen kunst en wetenschap. Dit resulteerde in verschillende conferenties “Science and Art” (1990 en 1992) waar hij medeorganisator van was. Tevens redigeerde hij een tweetal publicaties van de eerste twee conferenties.

Na 7 jaar bekwaming van zijn leraarschap is hij directielid van de Vrije School de Berkel V.O. geworden. Zijn specialiteit werd “financiën en beheer gebouwen”. In die hoedanigheid heeft hij gewerkt aan de totstandkoming van een bezienswaardig schoolgebouw.

Tevens heeft hij initiatieven ontplooid om de status van de Vrije Scholen te veranderen van Mavo-scholen tot Scholengemeenschappen vmbo-t, havo, vwo. Hij is actief geweest bij bestuurlijke reorganisaties en bij een fusieproces met een school in Groningen. Aan de school heeft hij initiatief genomen voor de oprichting van een klas voor asielzoekers en een vooropleidingsklas voor het conservatorium in Arnhem.

Daarna heeft hij samen met twee collega’s het adviesbureau Blycxvision opgericht. Hierin heeft hij
– interim management gevoerd bij twee scholen
– meegewerkt aan een nieuwbouwproject voor een school
– een visieontwikkelingstraject gedaan met een school voor basisonderwijs
– een onderzoek uitgevoerd naar mogelijk bovenschools management.

Na deze ervaring heeft hij zich volledig zelfstandig gevestigd in het bureau Passenier Projectbegeleiding en Management (PPM).’

Op zijn website is ook een uit februari 2005 stammend artikel over ‘Hoe wordt vrijeschoolonderwijs weer vernieuwingsonderwijs? Download nu’ te vinden. Hij schrijft daarin over ‘Van lerarenzelfbestuur tot professionele cultuur’:

‘Op bezoek bij een gemeenteambtenaar stelde ik me voor als directeur van de Vrije School. De ambtenaar was blij met de duidelijke omschrijving van mijn functie. Het herinnerde me aan vele voorvallen waarbij ik een beetje ongemakkelijk verviel in beschrijvingen van mijn functie. Omdat deze niet op een vrijeschool thuis hoort of hoorde?

Deze situatie is een uitdrukking van een veel wezenlijker blokkade in de collectieve opvattingen over leiderschap en onderwijs op vrijescholen. Directeuren moeten leraren zijn en leraren moeten generalisten zijn, waardoor ze geremd worden zich te ontwikkelen tot professionals op onderwijsgebied. Het vrijeschoolonderwijs wordt steeds meer schools onderwijs. Het raakt zijn vernieuwingskarakter kwijt. De vragen die de kinderen van nu aan ons stellen kunnen we onvoldoende beantwoorden. Het is mijn stellige overtuiging dat het begrip “lerarenzelfbestuur” van begin af aan een misvatting is van de ideeën van Steiner over het bestuur van een school. Daardoor zijn vernieuwingen van het vrijeschoolonderwijs lange tijd onmogelijk geweest. Door te werken aan een professionele cultuur kan de voedingsbodem ontstaan waarop vernieuwingen in het vrijeschoolonderwijs weer mogelijk worden.

Lerarenzelfbestuur

Het woord “lerarenzelfbestuur” kent vele interpretaties. Een van de interpretaties is bijvoorbeeld dat ouders zich niet met het bestuur van de school moeten bemoeien. Maar er schuilen veel meer opvattingen achter: er is geen directie; we geven allemaal leiding; we moeten over alles meepraten; alle besluiten nemen we gezamenlijk; consensus moet; er is geen hiërarchie.

In de praktijk van veel vrijescholen begint het bouwwerk rond het begrip “lerarenzelfbestuur” en de daarbij horende opvattingen te kraken. Veel scholen gaan fuseren en bundelen hun krachten. Op verschillende scholen worden directeuren aangesteld. Vaak krijgen ze een andere naam: coördinator, schoolleider, locatieleider, dagelijkse leiding etc. De reden om de functie niet de naam directeur te geven, ligt in de onderliggende opvattingen bij “lerarenzelfbestuur” en in uitspraken van Steiner die daarmee verbonden worden.

Steiner en lerarenzelfbestuur

Steiner poneert de stelling: “So etwas wie einen Direktor wird diese Schule nie haben können” (Erneuerung , p. 434). Daarnaast geeft hij enkele weken voor de opening van de eerste vrijeschool aan: de eisen die aan deze school gesteld worden, kunnen slechts worden opgelost “wenn jeder Lehrer seine volle Kraft hergibt”. Steiner: “Jeder muss seine volle Persönlichkeit einsetzen van Anfang an. – Deshalb werden wir die Schule nicht regierungsgemäss, sondern verwaltungsgemäss einrichten und sie republikanisch verwalten.” Het gaat er dus om dat de persoonlijke inzet van iedereen vereist is; het bestuur van de school moet daarop ingericht zijn.

De term lerarenzelfbestuur, overigens nooit door Steiner gebezigd, is passend in de democratiseringsgolf van de zestiger jaren van de vorige eeuw. En hoewel in de decennia daarna al snel bleek dat vormen van zelfbestuur te wensen over lieten, is binnen de vrijeschool de term lerarenzelfbestuur een eigen leven gaan leiden. Het is een containerbegrip geworden, waarbij iedereen zijn eigen inhoud aan de container heeft toegevoegd.

Toch heeft Steiner nooit bedoeld dat er geen sturing zou zijn, getuige de beschrijving van Johannes Tautz over de begintijd:

“Eind mei werden met Rudolf Steiner gesprekken gevoerd over de vorming van het college voor de op te richten school. Stockmeyer kreeg daarbij de raad om als een theaterdirecteur, die zijn ensemble bij elkaar zoekt op reis te gaan.”

In de uitspraken van Steiner staat de vrijheid van handelen van de individuele leerkracht centraal. Daarbij is een grote openheid voor wat de ander echt wil zeggen van het grootste belang. De democratie draagt het gevaar in zich dat de meerderheid te weinig oog heeft voor de belangen van de minderheid, waardoor ook hier een hiërarchisch machtsprincipe ingang vindt. “Daarom zullen we de school niet volgens regeringsnormen organiseren, maar volgens bestuurlijke normen: republikeins. In een werkelijke lerarenrepubliek zullen we geen ruggesteuntjes hebben in de vorm van regels van de schoolleiding maar moeten we zelf inbrengen (en in ons hebben) wat ons de mogelijkheid geeft, wat ieder van ons de volle verantwoordelijkheid geeft voor wat we moeten doen. Ieder moet individueel volledig verantwoordelijk zijn.”

Steiner zegt dat ieder zijn volle persoonlijkheid moet kunnen inzetten. “Ter vervanging van een schoolleiding zal deze voorbereidende cursus plaatsvinden, waarin een ieder er aan zal werken om dat in zich op te nemen wat de school tot een eenheid maakt. We zullen die eenheid bereiken door deze cursus wanneer we met volle ernst werken.”

Hij spreekt over collegiaal bestuur. En hij zegt ook dat in de pedagogische vergadering geen besluiten dienen te worden genomen5. De leerkracht als individu moet, de vergadering gehoord hebbend, zijn besluiten nemen. Naar mijn idee wordt hiermee de leerkracht als professional serieus genomen.

Behoefte aan professionalisatie

De belangrijkste ontwikkeling in de eeuw dat vrijescholen inmiddels bijna bestaan, is dat de scholen niet vrij meer zijn van staatsbemoeienis. Op het moment dat de scholen subsidiegelden ontvingen, kwam er een nieuw krachtenveld waar rekening mee gehouden moest worden: de maatschappelijk-juridische verantwoordelijkheid. Het uitgangspunt was dat de pedagogie vrij moest zijn van inmenging van de overheid. Maar dat betekende niet dat je aan alles wat daarmee samenhing moest onttrekken. Lange tijd hebben scholen hun maatschappelijk-juridische verantwoordelijkheid eenzijdig opgevat als een noodzakelijk kwaad om te overleven. Naar mijn idee zijn daarmee ook kansen om een eigen rol in dat krachtenveld te krijgen, verspeeld. Nu de overheid zich terugtrekt en de regeldruk bij de scholen zelf legt, worden de scholen zich pijnlijk bewust van een hiaat. Ze ervaren dat een organisatie gebaat is bij een duidelijke visie en duidelijk geformaliseerde leiding. Het gevaar van een hiërarchisch bestuursmodel ligt op de loer. Er wordt door de grotere regeldruk zeer veel geprofessionaliseerd op het organisatorische vlak, zonder dat is afgerekend met het begrip “lerarenzelfbestuur”. Tegelijkertijd lijkt er een slaafse houding te ontstaan naar de eisen die de overheid stelt. Van een vernieuwingsschool dreigt de vrijeschool een traditionele school te worden. De pedagogische professionaliteit die Steiner voor ogen had heeft geen kans gekregen zich te ontwikkelen, doordat de aandacht voortdurend uitging naar de organisatie.

Welke cultuur heerst er op school?

Om vernieuwingsonderwijs te kunnen vormgeven is het noodzakelijk dat zowel de leerkrachten zich vrij in het pedagogische kunnen bewegen als dat er een leidinggevende is die sturing geeft aan de verschillende processen. Dit is mogelijk als er een professionele cultuur heerst op de school.’

Het artikel gaat nog verder, maar voor hier is dit wel even genoeg. Een tweede artikel van hem, van april 2005, heeft als titel ‘Het nieuwe vrijeschoolonderwijs. Download nu’. Hij zet hier het schoolse leren tegenover het vrijeschoolse leren, maar constateert tot zijn verdriet dat de vrijeschool steeds schoolser dreigt te worden, terwijl het overige onderwijs zich steeds meer ontwikkeld naar ‘natuurlijk leren’:

‘Tijdens een cursus over interim management werd door Alex van Emst een verhaal verteld over het verschil tussen natuurlijk leren en schools leren. Bij alles wat over natuurlijk leren werd gezegd, werd ik overdreven enthousiast. Alsof iets wat ik lang zocht plotseling voor mijn voeten lag. “Zo zou vrijeschoolonderwijs moeten zijn”, kwam er in me op. “Zo is het eigenlijk bedoeld geweest.”

Ineens werd me duidelijk dat de praktijk van het vrijeschoolonderwijs op dit moment niet meer past op de idealen van weleer. Al jaren eerder was mijn persoonlijke ervaring dat het verhaal over vrijeschoolonderwijs vaak mooier was dan de realiteit. Dat kan zorgen voor een goede creatieve spanning, maar de kloof was te groot. Het vrijeschoolonderwijs ontwikkelde zich van natuurlijk naar steeds meer schools leren. (...)

Ontwikkeling vrijeschoolonderwijs

Ik zou graag het vrijeschoolonderwijs willen helpen vernieuwen. De gang naar schools leren dient omgebogen te worden. Teruggrijpen naar studie van de antroposofie is een opvatting die geen rekening houdt met de werkelijke verandering in de wereld om ons heen. Nieuwe leerkrachten zie ik veel goed werk doen, in de geest van de uitgangspunten van het vrijeschoolonderwijs, maar geen van hen heeft de behoefte de oude boeken te bestuderen. Daar staat het antwoord niet meer voor hen. Dat antwoord kunnen we alleen maar vinden als we zelf creatief en met kennis van zaken het onderwijs vorm geven.

Zowel de inhoud als de organisatie van het schoolse leren dragen de kenmerken van het machinedenken uit de 19de eeuw: productiviteit, uniformiteit, lineariteit en fragmentatie (het instrumentele paradigma). Bij het vrijeschoolonderwijs gaat het in oorsprong om de (natuurlijke) menselijke ontwikkeling (het ecologisch paradigma). Op dit moment ervaren we in de maatschappij de globalisering als grote drijfveer. Het gevolg is dat er een toenemende behoefte aan onderlinge afhankelijkheid en samenhang ontstaat. De toenemende individualisering roept deze behoefte als tegenreactie op. Als je deze verandering serieus neemt, zou je dus een andere leerbehoefte kunnen verwachten en daarmee ander onderwijs moeten realiseren4. Als we denken in termen van menselijke ontwikkeling, zien we de ontwikkeling van een verhoogd bewustzijn. Dat betekent dat er meer overzicht en samenhang ontwikkeld moet worden. Daar waar voorheen door fragmentatie inzicht ontstond, zal in de toekomst vanuit het overzicht en de samenhang nieuw inzicht ontstaan.

In dat licht zijn dyslexie, hoogbegaafdheid en o.a. beelddenken wellicht verkennende vormen van het nieuwe bewustzijn, of verschijnselen die bij de ontwikkeling naar een verhoogd bewustzijn horen. Maar hoe sluiten we nu met het onderwijs op dit nieuwe bewustzijn aan?

Het vrijeschoolonderwijs heeft zich ontwikkeld tot onderwijs met een vast programma. Het is de uitdaging om meer vraaggestuurd te gaan werken. We weten dus niet meer precies hoe het zit, maar we onderzoeken welk aanbod we kunnen geven dat past op de impliciet én expliciet gestelde vraag van de leerling. Kennis van de leeftijdsfasen geeft de mogelijkheid om invallen te krijgen die aansluiten op de vraag van de individuele leerling. Dit en inzicht in het mensbeeld van waaruit de leeftijdsfasen zijn beschreven, is dus voorwaarde voor de vernieuwing.

Vernieuwd vrijeschoolonderwijs een utopie?

Uitgaande van de beschreven ontwikkelingen vermoed ik dat het instituut school een diepgaande metamorfose zal ondergaan. Ik heb een droom over die toekomstige school, waarbij ik een bovenbouw (vrijeschool voor voortgezet onderwijs) zie. Voor het ontwerpen van het vrijeschool basisonderwijs zijn er heel andere uitkomsten denkbaar.’

In het vervolg van dit artikel schetst hij wat hij voor zich ziet. Nu wordt het wel heel interessant om in De Begeleider ‘Even voorstellen: Hans Passenier, interim-directeur Begeleidingsdienst voor vrijescholen’ te lezen:

‘Op 2 november ben ik begonnen als interim directeur van de Begeleidingsdienst voor vrijescholen. Ik was in de eerste weken van onderzoek verbaasd over de grote hoeveelheid, voor mij onbekende producten en diensten. En over de enorme kwaliteit ervan. Het enthousiasme van de medewerkers voor alle ontwikkelingen en uitdagingen in het veld werkte aanstekelijk. Mijn enthousiasme en blijdschap voor dit werk werd steeds groter.

Eerst ben ik gaan zoeken op welke fronten de Begeleidingsdienst echt onderscheidend is en kwaliteit levert die voor de scholen aantrekkelijk zou kunnen zijn. Op gebieden waar de Begeleidingsdienst professioneel zou kunnen groeien heb ik gezocht naar samenwerking. Met het APS is op het gebied van interim-management samenwerking gerealiseerd. Met hun professionaliseringsmogelijkheden, onze kennis van het veld en ons beider netwerken kan voor de scholen met een managementvraagstuk, een nog beter antwoord worden gegeven.

Ook in gesubsidieerde ontwikkelingstrajecten stelt het APS ons in staat om onze bijdrage te mogen leveren. Zo zijn we gestart met een pilot over taalontwikkeling. Met kleine en grote onderwijsadviesbureaus aangesloten bij onze branchevereniging Edventure, doen we mee met trajecten. Een voorbeeld is “Alle scholen in beweging”, waarin het met subsidie mogelijk is door een audit zicht te krijgen op de kwaliteit van het reken- of taalonderwijs in school. Met Helicon werken we samen in het ontwikkelen van opleidingen: voor afgestudeerde Pabostudenten die werkzaam zijn of werkzaam willen worden in het vrijeschoolonderwijs. Maar ook voor beginnende docenten in het voortgezet onderwijs is een 2-jarige opleiding ontwikkeld. We zijn op zoek naar optimalisatie: voldoende opbrengst voor onze organisatie om te kunnen bestaan en om aanbod te kunnen ontwikkelen voor de scholen tegen een zo laag mogelijk tarief voor de scholen.

Zo hebben we kunnen realiseren dat de scholing van beroepsvaardigheden naast de medische zorg tegen een 0% BTW-tarief gerekend mag worden. Bent u nieuwsgierig geworden naar wat de Begeleidingsdienst te bieden heeft? We komen binnenkort graag langs met meer informatie. U kunt me natuurlijk ook altijd bellen.’

Meteen hieronder is een artikel van Hans Passenier over ‘Kwaliteitsdenken’, aan de hand van een boek van Adriaan Bekman, ‘Horizontaal leidersschap’, in 2009 uitgegeven door Van Gorcum in Assen, waarin het misschien nog duidelijker wordt gesteld:

‘Uitkijkend over het veld proef ik de lentelucht met blijdschap, de zomer is in aantocht, de vogels zijn actief. De akker is ingezaaid en ergens daarbinnen is van alles actief om straks zichtbaar te worden. Wat tevoorschijn komt, zal afhangen van de kwaliteit van de grond.

Bekman geeft aan dat er in organisaties twee dimensies zijn. De eerste is een verticale dimensie waarlangs we structureren en ordenen. De schepping is van oudsher verticaal gedacht. De enorme ordeningen in de natuur, de kosmos en de goddelijke hiërarchie zijn voorbeelden waar we ons eeuwenlang aan hebben gespiegeld. Het is de dimensie van de operationele processen. Net zoals de doelen die we ons stellen, de resultaten die we willen zien (bij de periode heemkunde), of de protocollen die ons ondersteunen bij het signaleren van leerproblemen.

Maar er is ook een horizontale dimensie. Deze levert de dialoog, de ontwikkeling en de biografie. Deze dimensie is oneindig groot en nodigt uit tot ontmoeting en verbinding. Het zijn de ontwikkelingsprocessen die in deze horizontale dimensie tot uitdrukking komen. Waardeschepping, zingeving en beweging worden geboren in het proces tussen mensen. Dat ene moment met je leraar, dat je je later herinnert als waardevol voor je verdere biografie. In de waan van de dag worden we overstelpt door de operationele processen. Soms verzuchten we dat we aan niets belangrijks meer toe komen. Kwaliteitsmanagement helpt een balans te vinden tussen de waan van de dag en zingeving.’

Nou ja, Hans Passenier is maar interimdirecteur. Wie weet wie of wat er na hem nog komt.