Tegenvallers

Dat is nou het vervelende van journalistiek: het gaat altijd over de extremen, de uitzonderingen, en niet over de gewonen, de normalen, daar waar het gewoon goed gaat. Zo ook bij de antroposofische zorgaanbieders. Het is vandaag de laatste dag van mei, en het is opmerkelijk hoeveel Nederlandse zorginstellingen inmiddels hun jaarverslag op de website ‘Jaarverslagen Zorg’ hebben gedeponeerd. Het loopt nu al tegen de duizend (960 op het moment van schrijven). Minder dan een jaar geleden, op 10 juli 2009, meldde ik in ‘Multidimensioneel’ dat er op die website bij ‘Nieuw 2008’ zich al 1021 ‘concerns’ met hun jaarverslag vervoegd hadden; een maand daarvoor, op 12 juni in ‘Zorgelijk’, bleken dat er nog maar 967 te zijn. Het werden er over 2008 in totaal uiteindelijk 1082. Het lijkt nu dus echt harder te gaan, maar laten we het definitieve oordeel nog even uitstellen.

In ieder geval is er over 2009 nu al een flink aantal antroposofische zorgaanbieders bij. Op 20 april was De Vijfsprong in Vorden de eerste, zoals ik die dag meldde in ‘Dank’. Er hebben zich successievelijk bijgevoegd: op 18 mei Orion, 21 mei Maartenhuis, 26 mei Antroz, 27 mei OlmenEs, 28 mei Thedinghsweert, en vandaag nog De Wederkerigheid, Lievegoed Zorggroep en Raphaëlstichting. Die laatste twee heb ik vorig jaar op vrijdag 12 juni in ‘Zorgelijk’ doorgenomen. Dat was niet zonder zorgen, vooral wat de Lievegoed Zorggroep betreft. Hoge bomen vangen nu eenmaal veel wind. En deze twee zijn grote fusie-instellingen. Dat werd nog eens bevestigd tegen het einde van dat jaar, op 20 december 2009 in ‘Hoop en vrees’, waar ik uit De Digitale Verbreding het bericht ‘Zorg om de Lievegoed Zorggroep (LZG)’ citeerde:

‘De Lievegoed Zorggroep (psychiatrie, verslavingszorg, gehandicaptenzorg) verkeert in zwaar weer. Er was al sprake van oplopende tekorten, die gestopt moeten worden via meerdere herstelplannen. De bestuurder werd medio 2009 ziek. Sedert september is als interim-bestuurder de heer Mark A. Reitsma werkzaam, die het herstel vaart heeft kunnen geven, ondanks nieuwe tegenvallers. Het ziet ernaar uit dat de LZG met de ingezette maatregelen en werkwijzen scoort.’

Dus nu het vervelende van journalistiek: ik ga dat met het jaarverslag van de Lievegoed Zorggroep in de hand nog eens uitspitten, zonder die van de andere instellingen met hun relatief goede resultaten – zeker in het licht van de huidige conjunctuur – breed uit te meten. Eerst het opvallende en harde nieuws. Vrouwen en kinderen eerst. Redden wat er te redden valt. Ik kan volstaan met een aantal citaten, die tonen zelf de ernst van de situatie voldoende aan. En dan maar meteen naar de kern van de zaak, op bladzijde 16 en 17, onder punt 4.4 het ‘Financieel beleid’:

‘Het jaar 2009 heeft vooral in het teken gestaan van een zorgelijke financiële positie en een ernstige liquiditeitsontwikkeling. De zorgelijke situatie uitte zich in verliesgevende resultaten over de voorgaande drie jaren en een resultaatsprognose voor 2009 van opnieuw een verlies van 1.2 miljoen euro. Met deze prognose zou het eigen vermogen slinken tot nagenoeg nihil. Daarnaast bleken er terugbetalingsverplichtingen te bestaan voor teveel ontvangen DBC gelden en een te hoge bevoorschotting op het AWBZ deel. In september 2009 heeft de Raad van Toezicht besloten een interim bestuurder aan te stellen met de opdracht de zorgelijke situatie te keren en te zorgen voor een vertrouwenwekkend herstel. Met alle direct betrokkenen (banken en verzekeraars) werden afspraken gemaakt. Enerzijds gericht op tijdwinst om de juiste maatregelen te kunnen nemen en anderzijds om de liquiditeit te stroomlijnen. Intern werd een strakke sturing aangebracht op de productieresultaten en parallel werd een vacature- en investeringsstop afgekondigd.

Het resultaat van 2009 laat een dubbel beeld zien. Een negatief resultaat uit de exploitatie van 158.000 euro. Dit is een aanmerkelijke verbetering afgezet tegen de prognose van 1.2 miljoen negatief. Daarnaast is er wederom een tegenvaller opgetreden in de vorm van oude nog openstaande posten teruggaand tot 2005 van een bedrag groot 723.000 euro. Deze zijn opgenomen en benoemd als buitengewone lasten. Dus het resultaat uit normale exploitatie en bedrijfsvoering is nog niet goed, maar wel in een positieve ontwikkeling bemoedigend te noemen.

Teneinde de continuïteit en liquiditeit van de Lievegoed Zorggroep te waarborgen is in 2009 een aantal drastische maatregelen ingezet. Naast het opbouwen van het vermogen zijn voor de periode 2010-2012 o.a. de volgende doelen gesteld.

– Niet renderende onderdelen gaan renderen of worden afgestoten.
– Geen nieuwe investeringen in 2010. Elke noodzakelijkheid wordt op urgentie door de Raad van Bestuur getoetst.
– De kosten worden tot het minimaal noodzakelijke teruggebracht.
– Een vacaturestop is al van kracht sinds 1 oktober 2009.
– Het management is individueel voorzien van een taakstellende opdracht.
– Een analyse van de vastgoedportefeuille.’

Op bladzijde 6 lezen we:

‘Het aantal personeelsleden in cliëntgebonden functies in loondienst was 773 (406 FTE). In management en ondersteunende functies werkten in het verslagjaar 154 personen in loondienst (94 FTE). De instelling kende in 2009 een Ondernemingsraad en een Centrale Cliëntenraad; hiernaast functioneerden Cliëntenraden per divisie en per afdeling of locaties.’

En twee bladzijden daarvoor, over ‘Besturingsstijl’:

‘De Lievegoed Zorggroep kent een eenhoofdige Raad van Bestuur. De besturingsfilosofie is gericht op het welbevinden van de cliënt, de feitelijke sturing moet zo dicht mogelijk bij het contact met die cliënt plaatsvinden. De besluitvorming dient daar plaats te vinden waar het besluit het meest beïnvloed kan worden, dus zo veel mogelijk decentraal, tenzij. Dit betekent voor de Lievegoed Zorggroep een omslag van 180 graden. De eerste stappen hiertoe zijn inmiddels gezet en worden in 2010 doorgetrokken. Zichtbaar vertaalt zich dit in aanpassing van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het operationele management, de bottom up benadering voor de begroting 2010, aanpassing van de procuratieregeling, planning- en controlecyclus en organisatiestructuren.’

Op bladzijde 8 lezen we onder punt 3.2, ‘Raad van Bestuur’:

‘In 2009 was sprake van een eenhoofdige Raad van Bestuur, te weten de heer drs. H.J. Niemeijer. Na een tijdelijke invulling van de functie door mw. L van der Maat (van 16-07-2009 tot 20-09-2009) werd vanaf 21 september 2009 de functie van bestuurder a.i. ingevuld door M.W. Reitsma. De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor en belast met het besturen van de organisatie. Dit houdt onder andere in dat hij verantwoordelijk is voor strategie en beleid van de instelling, de realisatie van de doelstellingen en resultaten die hieruit voortvloeien. De Raad van Bestuur legt hierover verantwoording af aan de Raad van Toezicht. Afspraken tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur zijn vastgelegd in statuten en het huishoudelijk reglement.’

Onder punt 3.5, ‘Verslag Raad van Toezicht’ op bladzijde 9, vinden we dit veel alarmerender geformuleerd in ‘De beheerszaken’:

‘De beheerszaken hebben in het verslagjaar veel zorgen opgeleverd. De steeds verslechterende financiële situatie door stelselmatige overschrijding van het beschikbare budget, noopte tot drastische maatregelen, waarbij de “sense of urgency” wel bij de leiding aanwezig was, maar bij de medewerkers veelal ontbrak. Daarnaast constateerde de Raad een toenemend ziekteverzuim.

Een en ander werd gecompliceerd door het zich ziek melden van de bestuurder, medio 2009, en de noodzaak van vervanging. De Raad heeft op verzoek van de bestuurder eerst Mw. Lida M. van der Maat aangesteld als plv. bestuurder. Op haar verzoek is een sterke persoonlijkheid van buitenaf aangetrokken om het schip, dat dreigde te zinken, vlot te trekken. De heer Mark W. Reitsma heeft, aansluitend op de reeds getroffen maatregelen, aan het einde van het jaar een situatie kunnen presenteren waarbij het verlies over 2009 geminimaliseerd is. Tevens zijn er ingrijpende maatregelen aangekondigd, die de Lievegoed Zorggroep binnen enkele jaren weer aan een positief aanmerkelijk vermogen moeten helpen. Een en ander heeft geleid tot instemming en medewerking van de stakeholders, evenals van de interne medezeggenschapsorganen.’

Dat dit alles ook de Raad van Toezicht niet onberoerd heeft gelaten, blijkt uit het volgende tekstgedeelte hier vlak na:

‘In het verslagjaar heeft de Raad gewerkt aan de vernieuwing van het toezicht, onder meer door implementatie van de governance-codes op het gebied van bestuur en toezicht. Dit betekende dat de wijze van interactie met de bestuurder, de medezeggenschapsorganen en het verdere management, minder vrijblijvend werd benaderd. Ook meende de Raad dat er veranderingen nodig waren in het toezicht. Twee leden van de raad hebben hun lidmaatschap beëindigd, en de werving van nieuwe leden is ingezet. Dit zou pas in het voorjaar van 2010 tot een zeer positief resultaat leiden. De Raad is van oordeel dat de organisatie gebruik moet maken van nieuwe mogelijkheden die de wet- en regelgever biedt, en zich daartegen niet moet afzetten. In het verslagjaar is ook aan dit principe gestalte gegeven waarop de raad met dankbaarheid terugziet.’

Nu spring ik even naar bladzijde 15, waar onder punt 4. sprake is van ‘Beleid, inspanningen en prestaties’. Eerst punt 4.1, het ‘Meerjarenbeleid’:

‘De koers die eind 2008 in een meerjarenbeleid was ingezet en de herstelplannen van begin 2009 bleken onvoldoende om continuïteit te garanderen. Een analyse van de financiële werkelijkheid toonde aan dat met name de liquiditeitspositie en daarnaast de zwakke vermogenspositie van de Lievegoed Zorggroep ronduit alarmerend te noemen was. Dit vroeg om een reeks van maatregelen die verder dienen te gaan dan in het eerdere meerjarenbeleid en herstelplan werd voorgesteld. De bestuurder a.i. heeft na grondige analyse van de situatie een Position Paper geschreven die richtinggevend is voor 2009 en 2010. Met deze Position Paper wil de Lievegoed bereiken dat het vertrouwen in de continuïteit bij de belangrijke stake-holders zoals financiers en de verzekeraars herstelt en verankert.

4.2 Position Paper

De LZG is een zorginstelling gebaseerd op het antroposofische gedachtegoed. Gebleken is dat dit een sterk punt is. Dit punt zorgt ervoor dat de LZG onderscheidend is van andere zorginstellingen. Dit sterke punt wordt echter niet voldoende benut en verdient een sterker profiel als niche speler in de zorgmarkt. De strategie van de komende jaren zal erop gericht moeten zijn deze identiteit te behouden en kwalitatief te verdiepen en uit te bouwen. Dit betekent dat er keuzes gemaakt moeten worden op diverse terreinen. Een portfolioanalyse is onvermijdelijk en heeft tevens een uitwerking naar de ondersteunende systemen.

Focus op zorgaanbod
De Lievegoed Zorggroep wil een focus in het zorgaanbod aanbrengen gericht op een aanbod met een hoge kwaliteit en onderscheidend vermogen. Tevens heeft het aanbrengen van een focus en het grote voordeel dat de beheersbaarheid van de bedrijfsprocessen toeneemt.

Analyse vastgoed portefeuille
De LZG beheert 62 locaties waar zorg wordt geboden. Van deze locaties is 50% huur en 50% eigendom. Dit aantal is beheermatig te groot voor de omvang van deze organisatie. De noodzaak is dat dit aantal minimaal tot de helft wordt teruggebracht.’

Wat betekent dit nu voor de werkvloer? Dat wordt het best geïllustreerd door de pagina’s 11 tot en met 14, die ruimte bieden aan punt 3.7, ‘Cliëntraden’. Het begint met ‘Aandacht voor continuïteit van de organisatie’:

‘In het tweede jaar van haar bestaan werd de Centrale Cliëntenraad (CCR) geconfronteerd met zwaar weer. In de loop van het jaar werd steeds duidelijker dat het gevoerde beleid niet adequaat was om op den duur het financiële hoofd boven water te houden. (...) Omdat het belang van de patiënten en cliënten dat vereiste, moesten de medezeggenschapsorganen zich noodgedwongen ook bezig houden met de financiën, de besturing en de organisatie van de Lievegoed Zorggroep en uiteindelijk met de maatregelen die genomen moesten worden op alle niveaus om de zorg voor de patiënten en cliënten te garanderen.’

Gevolgd door ‘Nieuwe koers’:

‘De CCR accepteerde de benoeming door de Raad van Toezicht van een Bestuurder ad interim per 21 september In november adviseerde de CCR positief over een verlenging van zijn mandaat tot medio 2010. De discussies over een herstelplan voor de Lievegoed Zorggroep werden uiteindelijk ingehaald door discussies over een “Position Paper” dat begin december werd gepresenteerd en waarmee de bestuurder a.i. een plan om te overleven lanceerde. De CCR is tijdens een overlegvergadering op 14 december akkoord gegaan met het “Position Paper”. Behalve dat het position paper een aanvaardbare koers naar de toekomst aangaf, benadrukte het document en dus de bestuurder a.i., dat de toekomst van de Lievegoed Zorggroep vooral afhangt van de mate waarin we slagen ons met ons antroposofisch karakter positief onderscheidend te maken van andere vergelijkbare zorginstellingen.

Aan het eind van 2009 was nog geen zekerheid over de toekomst van de Lievegoed Zorggroep in z’n huidige vorm, hoewel het position paper en de presentatie daarvan door de Raad van Bestuur a.i. een positieve indruk maakten, niet alleen intern maar ook extern.

Het oorspronkelijke herstelplan was inmiddels, mede naar aanleiding van opmerkingen van de CCR formeel ingetrokken, maar in de praktijk werden sommige onderdelen zonder advies van de betreffende medezeggenschapsorganen toch ingevoerd. De CCR (en enkele andere cliëntmedezeggenschapsorganen) heeft daar tegen geprotesteerd, maar gezien het belang van de voortgang van het reorganisatie proces, niet geprobeerd de voortgang met juridische middelen te blokkeren. Ook is de CCR in het tweede half jaar akkoord gegaan met een aantal andere, maar voorlopige mutaties in het topmanagement.’

Het volgende tekstblokje, ‘Herstel van vertrouwen’, is veelzeggend:

‘Het spreekt vanzelf dat de CCR en de andere medezeggenschapsorganen hun teleurstelling over de gang van zaken, in gesprekken met o.a. de Raad van Toezicht niet onder stoelen of banken hebben gestoken. Voor de cliënten en hun vertegenwoordigers van de divisie Ita Wegman gehandicaptenzorg was dit binnen enkele jaren de tweede maal dat ze met een dergelijke situatie geconfronteerd werden. De patiënten en hun vertegenwoordigers van de andere divisies (Arta-Lievegoed) waren teleurgesteld, omdat hen altijd was verteld dat hun divisies erg goed werden bestuurd. Het vertrouwen in bestuurders is op die manier ernstig op de proef gesteld. De toekomstige Raad van Bestuur en Raad van Toezicht hebben niet alleen als taak de Lievegoed Zorggroep beter te besturen, maar moeten ook extra inspanningen verrichten om het geschonden vertrouwen te herstellen.’

Een bladzijde verder wordt er verslag uitgebracht van een apart medezeggenschapsorgaan, ‘Verslag DCR Ita Wegman Gehandicaptenzorg’:

‘De cliëntenraad voor de divisie Ita Wegman (DCR) had een druk en bewogen jaar. Niet alleen vanwege de ontwikkelingen binnen de Lievegoed Zorggroep, maar vooral met de ontwikkelingen van de divisie zelf. In november 2008 verscheen een plan van aanpak van de interim-directeur en eind december 2008 werd de begroting voor 2009 gepresenteerd. In het plan van aanpak en de begroting, was een ambitieus bezuinigingsprogramma opgenomen. Die forse bezuiniging zouden grote gevolgen hebben voor de locaties. Deze plannen domineerden daarom het eerste half jaar de vele, soms pittige discussies in de DCR en in sommige locatie cliëntenraden (CR). In overleg met de directeur a.i. werd vastgesteld op welke onderdelen van het plan van aanpak advies zou worden gevraagd aan de DCR en/of de CR-en. Voorts besloot de DCR om een externe deskundige (van KansPlus) te laten onderzoeken of het financieel verslag over 2008 correct was, omdat dat verslag een basis vormde van de maatregelen die in 2009 genomen moesten worden. Dat onderzoek gaf uiteindelijk geen aanleiding om te twijfelen aan de cijfers en dus aan de aanleiding om in te grijpen in de financiële gang van zaken bij de divisie Ita Wegman en een aantal locaties. Tijdens de discussies over het financieel jaarverslag 2008 en de begroting voor 2009 ontving de DCR op haar verzoek alle informatie waar de DCR om vroeg.’

Maar daarmee was het nog niet gedaan, want ook elders waren concrete problemen gerezen:

‘Een verschil van mening tussen de CR Salvia en het totale management over het verschil tussen verwachte en geleverde zorg leidde tot een breuk in de vertrouwensrelatie tussen de CR Salvia enerzijds en het totale management anderzijds en daarmee tot een serieus conflict, waarbij ook het zorgkantoor en de Inspectie werden betrokken. Geleidelijk aan kon dit conflict beheersbaar worden gemaakt en kon de discussie over de noodzakelijke bezuinigingen en de gevolgen daarvan voor de zorg weer op zakelijke manier gevoerd worden.

In een later stadium werd melding gemaakt van een dreigende onenigheid in Rotterdam op de locatie Huize Thomas, als gevolg van een verhuisplan, waarbij ook Helias zou worden betrokken. Op verzoek van de CR-en van Huize Thomas en Helias zegde de DCR steun toe als de ontwikkeling van die onenigheid tot een serieus conflict zou leiden, waarbij die steun gewenst zou zijn. Later kon het verhuisplan worden ingetrokken en vervangen door een andere manier om kosten in Rotterdam te verlagen, waarover met de CR-en overeenstemming kon worden bereikt.’

Ik zei het al, journalistiek is hard. Het slechte nieuws vraagt de meeste aandacht, terwijl dat wat goed gaat ondergesneeuwd raakt. Aan de andere kant moet je niet je kop in het zand steken. Dat gebeurt in dit jaarverslag van de Lievegoed Zorggroep dan ook niet. We wachten met spanning de aangekondigde betere berichten in het vervolg van dit jaar af.