Bedoeld is: antroposofie in de media. Maar ook: in de persbak van de wijngaard, met voeten getreden. Want antroposofie verwacht uitgewrongen te worden om tot haar werkelijke vrucht door te dringen. Deze weblog proeft de in de media verschijnende antroposofie op haar, veelal heerlijke, smaak, maar laat problemen en controverses niet onbesproken.

vrijdag 10 oktober 2008

Geen ontslagen

Bij deze foto, waarop de doorgang is te zien tussen het Entrepotgebouw rechts en het woninggebouw De Evenaar uit 1994-1995 links, kan ik het beste de tekst uit mijn ‘Architectuurgids Rotterdam’ van Groenendijk en Vollaard laten volgen:

‘De eerste gerealiseerde projecten van de kop van Zuid bevinden zich rond de Entrepothaven. Cepezed, dat ook betrokken was bij de verbouwing van het Entrepotgebouw, realiseerde hier een woongebouw. Aan de korte zijde van het driehoekige plein voor het Entrepotgebouw is een bestaand bouwdeel langs de Stieltjesstraat uitgebreid met een blokje bejaardenwoningen met kantoorruimte. Dit bouwblok wordt afgesloten met een halfrond woningblok dat een vloeiende overgang tussen het plein en de haven creëert. De ronding wordt gevormd door karakteristiek verspringende houten gevelvlakken.’

Op 5 september schreef ik in mijn bericht ‘Falen’ over de jaarverantwoording van de Stichting Bellisgroep 2007. Daarin stond onder meer:

‘Met betrekking tot de kwaliteit van de zorg is geconstateerd dat deze dient te verbeteren. Dit is één van de redenen geweest om besprekingen aan te gaan met een grotere, professionele instelling. De besprekingen hebben ertoe geleid dat in 2007 de intentie is uitgesproken om tot samenwerking en uiteindelijk in 2009 tot een juridische fusie te komen. Het al dan niet tot stand komen van deze fusie is nog aan onzekerheden onderhevig.’

Inmiddels is zowel op de website van Zonnehuizen, want die is de fusiepartner, als zeer recent ook op die van de Bellisgroep zelf een officieel ‘Fusiedocument Zonnehuizen en Bellisgroep’ geplaatst. Daarin wordt gelijk een aantal vragen beantwoord die ik in mijn bericht had opgenomen en toen nog niet beantwoord werden. Maar voordat ik vrij uitvoerig hieruit zal citeren, eerst de opmerking dat dit fusiedocument opmerkelijk goed leesbaar is. Schreef ik eerder over een jaarverslag van Zonnehuizen dat hierin nogal ambtelijk taalgebruik werd gebezigd, dat wordt nu vrijwel helemaal achterwege gelaten. Hulde daarvoor; dat mag ook wel eens worden uitgesproken. Op de website van de Bellisgroep wordt dit ook benadrukt, waarbij tevens de procedurele gang is weergegeven, onder de titel ‘Fusiedocument Zonnehuizen en Bellisgroep gepresenteerd’:

‘In de tweede week van september werd in de nieuwsbrieven bericht over de stand van zaken met betrekking tot de voorgenomen fusie tussen Zonnehuizen en BellisGroep. De kern daarbij was dat de stuurgroep aan de raden van bestuur en de raden van toezicht van beide organisaties een positief advies heeft gegeven. Inmiddels is te melden dat in beide instellingen in de vergadering van raad van bestuur en raad van toezicht een principebesluit is genomen, waarin het voornemen is vastgelegd om te komen tot een volledige juridische fusie per 1 januari 2009. De stuurgroep heeft hieruit geconcludeerd dat er een gezamenlijke wil is om de fusie te realiseren.

Na deze besluiten vond op maandagavond 15 september een ontmoeting plaats tussen de stuurgroep en vertegenwoordigers van de zeven medezeggenschapsraden van beide instellingen. Tijdens deze bijeenkomst is een toelichting gegeven op het voorgenomen besluit en zijn de formele adviesaanvragen en het fusiedocument overhandigd. In het fusiedocument staan – naast de procesgang – de aanleiding, de onderbouwing en consequenties van de fusie inhoudelijk beschreven. Het fusiedocument is in de stuurgroep vastgesteld.

Het document beschrijft niet alleen de fusie in engere zin. Het is tevens te lezen als een visiedocument met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie Zonnehuizen als geheel gedurende de komende jaren. Het is een verdere uitwerking en verdieping van het eerdere fusiedocument, een jaar geleden, en daarom niet alleen in directe relatie tot de fusie van belang. Om die reden wordt het breed voor eenieder toegankelijk gemaakt.’

Dat was het dus al eerder op de website van Zonnehuizen dan bij de Bellisgroep. Maar ik ben heel blij met deze openheid, waardoor het proces heel goed te volgen is. Vermoedelijk wordt hierdoor ook veel van het bestaande ongenoegen, zoals eerder gemeld, weggenomen. Maar de waarheid is ook hard. Lees bijvoorbeeld maar mee op bladzijde 6 van het fusiedocument, over ‘Argumenten tot fusie’:

‘De directe aanleiding tot de fusie tussen BellisGroep en Zonnehuizen is de constatering dat de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening van zowel Michaelshoeve als van Overkempe sterk te wensen overlaat. In de afgelopen jaren is gebleken dat, ondanks de vele inspanningen en betrokkenheid van gemotiveerde werknemers, zowel Michaelshoeve als Overkempe niet in staat zijn om op eigen kracht de kwaliteit van zorg- en dienstverlening te verbeteren. Voor waarborging van de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening blijkt samenwerking met een gespecialiseerde professionele instelling noodzakelijk.

Zoals blijkt uit de in het voorjaar van 2007 verschenen inspectierapporten komt ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg tot de conclusie dat de zorg- en dienstverlening van Michaelshoeve en Overkempe te wensen overlaat. De inspectie komt tot de conclusie dat op nagenoeg alle onderzochte aandachtsgebieden er voor de cliënten van Michaelshoeve en Overkempe risico’s aanwezig zijn op gezondheid en/of welzijnsschade. De inspectie concludeert dan ook dat de voorwaarden om verantwoorde zorg te bieden onvoldoende aanwezig zijn. De conclusies van de inspectie worden onderschreven door de betrokken zorgkantoren. Deze hebben daarbij tevens aangegeven dat zij verwachten dat Michaelshoeve en Overkempe niet in staat zullen zijn om op eigen kracht tot het vereiste niveau van zorg- en dienstverlening te komen. Daarvoor achten ook de zorgkantoren samenwerking met een gespecialiseerde instelling noodzakelijk.’

In een voetnoot staan vervolgens die inspectierapporten vermeld:

‘– Staatstoezicht op de volksgezondheid (maart 2007). Rapport naar aanleiding van het algemeen toezichtbezoek aan Overkempe te Olst d.d. 13 december 2006. Zwolle: Inspectie voor de Gezondheidszorg.
– Staatstoezicht op de volksgezondheid (mei, 2006). Rapport naar aanleiding van het algemeen toezichtbezoek aan Michaelshoeve te Brummen d.d. 13 april 2006. Zwolle: Inspectie voor de Gezondheidszorg.’

De ‘onderzochte aandachtsgebieden’ hebben we al in het eerdere bericht ‘Falen’ leren kennen:

‘De onderzochte aandachtsgebieden zijn: zelfbepaling en medezeggenschap, individuele planning en ondersteuning, deskundigheid personeel, diagnostiek en signalering, veiligheid, continuïteit van zorg, vrijheidsbeperkende maatregelen.’

Wanneer het dan erom gaat oorzaken aan te wijzen, komt men op bladzijde 7 tot de volgende opeenstapeling:

‘Nadere analyses laten zien dat de complexiteit van de cliëntenpopulatie zowel voor Michaelshoeve als voor Overkempe de afgelopen jaren ingrijpend is toegenomen. Er is een duidelijke verschuiving van enkelvoudige woonvragen naar complexe behandelvragen waarbij expertise vanuit de GGZ en LVG-zorg [Geestelijke Gezondheidzorg en Licht-Verstandelijk Gehandicaptenzorg, MG] noodzakelijk is. De medewerkers van beide instellingen hebben echter onvoldoende expertise ontwikkeld om adequate zorg- en dienstverlening aan kinderen, jeugdigen dan wel volwassenen met dergelijke complexe problematiek te bieden. Dit betreft medewerkers op alle niveaus, zowel op managementniveau als op het niveau van begeleiding. Ook blijkt de ondersteuning op medisch, gedragskundig en psychiatrisch gebied ontoereikend te zijn. Dit zowel qua deskundigheid als qua omvang van formatie. Als gevolg van het ontbreken van de vereiste deskundigheid ontbreekt het eveneens aan de voorwaarden voor een tijdige en deskundige signalering en diagnostiek met als gevolg een risico op toename van probleemgedrag en het aantal niet voorziene incidenten.

Naast de bovengenoemde aspecten ontbreekt het voor een deel van de cliënten van zowel Michaelshoeve, Helios als Overkempe aan een passende indicatie en financiering die de gewenste zorg- en dienstverlening mogelijk kan maken.’

Maar daarmee is het nog niet gedaan. Er zijn ook andere oorzaken aan te wijzen:

‘Niet alleen gebrek aan expertise en passende indicatie en financiering staan de ontwikkelingen van kwalitatief goede zorg in de weg. Ook organisatorische en bestuurlijke problemen zijn hier debet aan. De afgelopen jaren is de BellisGroep meerdere malen geconfronteerd met bestuurlijke veranderingen. Veranderingen die helaas niet ten goede zijn gekomen aan de organisatorische en inhoudelijke ontwikkeling van de zorg. Daarbij worden de wettelijke eisen die aan zorginstellingen worden gesteld steeds complexer. Zowel inhoudelijk als financieel dienen zorginstellingen zich in toenemende mate te verantwoorden. Veranderingen in de zorgsector vragen van zorginstellingen om doelmatige en effectieve organisaties met een goed ontwikkelde bedrijfsvoering en goed toegeruste ondersteunende systemen, waaronder kwaliteitssystemen, waarbij de werkprocessen volgens de professionele standaarden van werken zijn ingericht. Zoals eerder gesteld hebben bij de BellisGroep aangesloten instellingen zowel afzonderlijk als tezamen onvoldoende strategisch vermogen kunnen ontwikkelen om te voldoen aan de eisen die de maatschappelijke context in het huidige krachtenveld van marktwerking stelt.

Zowel op bestuurlijk-organisatorisch niveau als in toelatingstechnische zin is sprake van een te gering strategisch bereik en vermogen om de BellisGroep op een hoger strategisch plan te tillen, teneinde in een context van toenemende marktwerking, concurrentie en externe verantwoording tot duurzame ontwikkeling te komen en te kunnen overleven.

Bovenstaande geldt qualitate qua ook in hoge mate met betrekking tot de ondersteunende diensten van de BellisGroep. Professioneel en capacitair zijn deze onvoldoende in staat om volgens de vigerende standaarden van werken het primaire proces naar behoren te faciliteren. Zowel het ontbreken van de benodigde expertise als een passende inrichting van de ondersteunende diensten zijn hier debet aan.’

Nou, dat is duidelijke taal. Maar dit is nog vrij gemakkelijk te constateren. Wat doe je eraan, dat is de vraag. Het is dan ook een heel proces. Op bladzijde 10 lezen we:

‘Naast de bovengenoemde stuurgroepen herinrichting is een stuurgroep Samenwerking BellisGroep en Zonnehuizen ingericht, bestaande uit de betrokken bestuurders, voorzitters en twee leden van de raden van toezicht en een ambtelijk secretaris. Deze stuurgroep geeft – met mandaat van de raden van toezicht – vorm en inhoud aan het toezicht op het ontwikkelingsproces, staat de raad van bestuur met raad en daad bij en monitort de voortgang van het fusieproces. De stuurgroep heeft periodiek verslag gedaan van zijn bevindingen aan de onderscheiden raden van toezicht.

Na een aanvankelijk moeilijke periode van interactie en communicatie met cliëntenraden en ondernemingsraden is gedurende het proces wederzijds vertrouwen ontstaan. De medezeggenschapsraden zijn steeds (meer ) geïnformeerd over de stand van zaken, voortgang en resultaten van zowel het herinrichtings- als het fusieproces. Waar dat aan de orde was zijn de formele medezeggenschapstrajecten gevolgd.

In juni 2008 is de voorgenomen fusie tussen Zonnehuizen en de BellisGroep in het kader van het concentratietoezicht (toezicht op handhaving Mededingingswet) gemeld bij de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa), aangezien de omzet de gestelde drempels voor meldingsplicht overschrijden. De NMa is tot het oordeel gekomen dat de fusie de daadwerkelijke mededinging op de Nederlandse markt niet op significante wijze zal belemmeren. Naar aanleiding van haar bevindingen komt de NMa tot de conclusie dat voor de concentratie geen vergunning is vereist.’

Op de volgende bladzijde wordt weergegeven hoe een en ander formeel zijn beslag krijgt. Daarbij wordt duidelijk hoe de machtsverhoudingen liggen, als je het zo mag noemen (en dat mag zeker, want dat speelt altijd ook een rol: wie heeft het uiteindelijk voor het zeggen). Maar op deze manier weet je ook precies waar je aan toe bent:

‘De fusie zal in formele zin plaatsvinden in de vorm van een juridische fusie met Stichting BellisGroep als verdwijnende en Stichting Zonnehuizen als verkrijgende stichting. Na de fusie tussen BellisGroep en Zonnehuizen zal er juridisch sprake zijn van één stichting met één Raad van Toezicht, één Raad van Bestuur, één Ondernemingsraad en één Centrale Cliëntenraad. De bij de BellisGroep aangesloten instellingen zullen daarbij ingevoegd worden in de organisatie Zonnehuizen. De keuze voor deze beslissing is voor de hand liggend daar dit positieve gevolgen zal hebben voor de verdere ontwikkeling van de zorg- en dienstverlening van de bij de BellisGroep aangesloten instellingen. Uitgangspunt is dat de binnen Zonnehuizen aanwezige expertise beschikbaar komt voor de bij de BellisGroep aangesloten instellingen.

Bij de fusie zal geen statutenwijziging plaatsvinden, en het bestuursmodel van Zonnehuizen zal worden gehandhaafd. De statuten van Stichting Zonnehuizen alsook het reglement van Raad van Toezicht en reglement van Raad van Bestuur worden weergegeven in respectievelijk bijlage 1, 2 en 3 (opvraagbaar). De Stichting BellisGroep zal bij de fusie ophouden te bestaan. Dit geldt ook voor de Stichting Michaelshoeve Overkempe en de Stichting Verdandi. De voorzieningen van Michaelshoeve, Overkempe, Helios en Verdandi blijven bestaan als specifieke entiteiten met een eigen biografie en ontwikkelimpuls binnen de nieuwe organisatie Zonnehuizen-als-geheel, zoals ook de verschillende entiteiten binnen de huidige organisatie Zonnehuizen.’

Interessant is ook hoe de antroposofische uitgangspunten op deze en de volgende bladzijde verschijnen. Want die komen wel degelijk in alle duidelijkheid tevoorschijn:

‘De visie van Zonnehuizen stoelt op ontwikkelingsgerichte perspectieven voor kind, jeugdige, volwassene, gezin, organisatie en maatschappij en is geïnspireerd door de antroposofische mensvisie. (...)

De cliënten worden benaderd op basis van de ethische kernwaarden van dienstbaarheid, gelijkwaardigheid en tegenwoordigheid van geest. In de ‘ontmoeting’ vormen deze kernwaarden de innerlijke basis om de cliënt op een professionele en creatieve wijze te ondersteunen in zijn mogelijke ontwikkeling. Daarbij wordt gebruik gemaakt van principes uit de heilpedagogiek, constitutionele therapieën, educatief therapeutisch onderwijs, sociaaltherapie, kinder- en jeugdpsychiatrie, volwassenenpsychiatrie, systeemtherapie en een groot scala van (specialistische) klachtgerichte therapievormen.

Zoals hierboven beschreven vormt het antroposofisch mensbeeld de gemeenschappelijke inspiratiebron binnen Zonnehuizen. Vanuit deze inspiratie heeft het vormgeven van de helende omgeving en het culturele en religieuze leven bijzondere aandacht. Het religieusculturele leven met onder meer de jaarfeesten, dagopeningen, spreuken en dergelijke kan en zal per locatie zijn eigen differentiatie behouden. Daarbij wordt gezocht op welke wijze de hiermee samenhangende waarden-oriëntaties gekoppeld kunnen worden c.q. vertaald (kunnen worden) in eigentijdse (organisatie)vormen en uitingen, passend bij de specifieke identiteit en gemeenschapsvorming van de organisatie en de locaties.’

Van belang is verder de personele invulling. Die staat ook in dit document vermeld:

‘In de samenstelling van de Raad van Toezicht, Raad van Bestuur, divisiedirecties en stafdirecties van Zonnehuizen zullen ten gevolge van de fusie geen wijzigingen optreden. De Raad van Toezicht wordt gevormd door de huidige Raad van Toezicht van Zonnehuizen, bestaande uit dhr. J. Luijten, dhr. J. van Hoof, dhr. C. Leijenhorst, mw. G. Kelderman-Tenten, dhr. H. Bloedjes, dhr. J. de Vet, mw. M. Burggraaff-Huiskes, en dhr. A. van Oorschot.

De Raad van Bestuur wordt gevormd door mw. Y. ten Brummelhuis en dhr. F. Broekhuizen. Onverlet de integrale verantwoordelijkheid van beide bestuurders voor het geheel van de organisatie is er sprake van een toedeling van primaire aandachtsgebieden. Daarbij richt mevr. Y. ten Brummelhuis zich met name op de beide divisies volwassenenzorg en de aandachtsgebieden Finance & Control (F&C), Huisvesting, Facilities en Inkoop (HFI), en de Cliëntenraad. Dhr. F. Broekhuizen richt zich met name op de divisies in de Kind en Jeugdzorg en de aandachtsgebieden Human Resource Management (HRM), Kennis- expertise en innovatie, de Ondernemingsraad en de Medezeggenschapsraad. Het stafbureau met de afdelingen Marketing, Communicatie en PR, Fondsenwerving en Maatschappelijk Betrokken Ondernemen alsmede Kwaliteit, Beleid en Projecten, behoort tot beider aandachtsgebied al naar gelang het domein van kind- en jeugdzorg respectievelijk volwassenenzorg.’

Op de bladzijden 14-16 wordt uit de doeken gedaan hoe de verdere organisatie, inclusief personen, gevormd en daarmee geleid wordt. Ook hier is weer duidelijkheid troef:

‘De aansturing van het primaire proces kent een divisionele hoofdordening. Aansluitend bij de visie van Zonnehuizen is niet de geografische locatie maar de eigenheid van de zorg- en dienstverlening, gespecificeerd naar doelgroep en zorgaanbod, primair richtinggevend voor de segmentatie in divisies.

Onderscheiden worden de divisies:
– Kind en Jeugd – Klinische Behandeling en Verblijf
– Kind en Jeugd – Extramurale Zorg en Behandeling
– Kind en Jeugd – (Voortgezet) Speciaal Onderwijs
– Volwassenen – Verblijf en Behandeling
– Volwassenen – Werken en Scholing

Binnen de divisies is een ordening aangebracht in termen van onderwijs, woon, zorg- en behandelcentra die aansluiten bij de gedefinieerde doelgroepen met specifieke productmarktcombinaties. Hierbij wordt uitgegaan van een aantal relatief zelfstandige divisies waarbinnen voor gedifferentieerde doelgroepen van cliënten specifiek ontwikkelde primaire processen zich afspelen. Deze processen ontwikkelen zich decentraal tot regionaal ingebedde voorzieningen en/of ketens van samenhangende voorzieningen en behouden hun eigen herkenbare identiteit.

De divisies staan ieder onder leiding van een divisiedirecteur, die integraal verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering van zijn eigen divisie en daarover verantwoording aflegt aan de Raad van Bestuur. De divisiedirecties zijn binnen de strategische kaders beleidsvormend, organisatieontwikkelend en beleidsuitvoerend werkzaam ten aanzien van de bedrijfsvoering en directioneel gerelateerde netwerken van hun divisie. De divisies kennen hun eigen managementteams en overlegstructuur op divisie-niveau. Naast de primaire verantwoordelijkheid voor de directievoering van de eigen divisie is er tevens sprake van een medeverantwoordelijkheid voor, en bijdrage aan het proces van integraal management van de organisatie als geheel.

De divisiedirectie wordt gevormd door:
– Dhr. H. van Kampen: Klinische Behandeling en Verblijf (Kind en Jeugd);
– Mw. H. van Schutterhoef: Extramurale Zorg en Behandeling (Kind en Jeugd);
– Mw. J. Razenberg: (Voortgezet) Speciaal Onderwijs;
– Dhr. J. Benjamin: Verblijf en Behandeling (Volwassenen);
– Dhr. J. de Bruin: Werken en Scholing (Volwassenen).’

Nu is het natuurlijk de vraag of dit allemaal werkt. Maar dat zal alleen de tijd kunnen uitwijzen.

Op bladzijde 18 en 19 worden verdere plannen ontvouwd. Hier begint weer die ambtelijke taal. Maar toch is dit van belang, om verschillende redenen. De belangrijkste is allereerst hiervan weet te hebben, de andere volgen later wel. Zogenaamde kennis- en expertisecentra vormen namelijk in antroposofische instellingen momenteel een zeer gewild item, waarover nu al bijna gewedijverd wordt, en dat tegemoet komt aan de wens om het handelen sterker wetenschappelijk te funderen. In deze weblog is dit thema al vaker ter sprake geweest en zal zeker terugkomen.

‘Op strategisch/bestuurlijk niveau is een kennis- en expertisecentrum gepositioneerd dat tot doel heeft het ontwikkelen, bundelen, verspreiden, en implementeren van expertise omtrent de zorg- en dienstverlening en (speciaal)onderwijs en scholing aan kinderen, jeugdigen en volwassenen met een verstandelijke handicap al dan niet in combinatie met psychiatrische problematiek. Het kennis- en expertisecentrum staat ten dienste aan de gehele organisatie en ontleent zijn expertise aan de vakkennis, creativiteit en spiritualiteit van haar professionals. Daarnaast is er sprake van research en development door middel van het entameren, coachen en evalueren van wetenschappelijk onderzoek. Het kenniscentrum kent dan ook een hechte, intensieve en gedifferentieerde uitwisseling en relatieontwikkeling met de diverse professionals en medewerkers in de divisies. Het kenniscentrum draagt bij aan de strategische profilering van Zonnehuizen als hét expertisecentrum op het snijvlak van GGZ jeugd, Gehandicaptenzorg voor kinderen, jeugdigen en volwassenen en Speciaal Onderwijs.’

Voor de medewerkers zelf is waarschijnlijk het op bladzijde 23 gestelde nog het belangrijkst:

‘De medewerkers zullen geïnformeerd worden over de fusie en de daarbij behorende organisatieaanpassingen. Alle werknemers gaan per fusiedatum over naar de stichting Zonnehuizen met volledig behoud van rechten. Dit alles is uitgewerkt in een concept Sociaal Convenant, dat is weergegeven in bijlage 4 (opvraagbaar).

In april 2008 is het Doorlopend Sociaal Plan van de BellisGroep vastgesteld. Dit Sociaal Plan anticipeert op de plannen tot fusie met Zonnehuizen. Het Doorlopend Sociaal Plan van de BellisGroep is dan ook volledig afgestemd op het Doorlopend Sociaal Plan van Zonnehuizen.

Bijna alle medewerkers behouden hun huidige functie en arbeidsplaats. Bij de staffuncties en ondersteunende diensten zal een herverdeling van functies plaatsvinden waaraan een accentverschuiving in taken gekoppeld is dan wel een verandering van werkplek. Gestreefd wordt om in deze herverdeling ieders kennis en expertise optimaal te benutten. Vakinhoudelijk zullen er geen grote veranderingen doorgevoerd worden. Voor Zonnehuizen wordt momenteel in overleg met werknemersorganisaties gewerkt aan de vaststelling van een doorlopend sociaal plan. Naar verwachting zal dit van toepassing kunnen zijn op de gehele fusieorganisatie.

Gedwongen ontslagen blijven uit.’

Om dan maar meteen ook zo volledig mogelijk te zijn, volgt hier tevens het gedeelte op de bladzijden 24 over hoe men het geheel denkt te kunnen financieren:

‘De fusie verloopt budgetneutraal. Elke stichting brengt zijn deel van de begroting in. Zonnehuizen heeft een veelvoud van verschillende toelatingen en rekenstaten. Een toelating is de erkenning van de overheid, dat er recht bestaat op financiering vanuit de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) van het door de instelling geleverde zorgpakket. Voor die financiering bestaan er allerlei rekenregels die tezamen het budget van de instelling bepalen. De nieuwe stichting zal een optimale benutting nastreven van de veelvoud aan toelatingen.

Zonnehuizen ontvangt zes aparte rekenstaten van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) als instelling voor verstandelijk gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg. De BellisGroep ontvangt twee rekenstaten als instelling voor verstandelijk gehandicaptenzorg. Dientengevolge zullen na de fusie minimaal acht aparte rekenstaten worden afgegeven door de NZa. Dit zal in de toekomst uitbreiden.’

Op dezelfde en de volgende twee bladzijden vat men het geheel als volgt samen, even alles onder elkaar, met de titel ‘Ter afsluiting’:

‘Met de fusie tussen BellisGroep en Zonnehuizen zal per 1 januari 2009 een pluriforme, multidimensionele organisatie ontstaan met een klinische/intramurale capaciteit van ruim 750 plaatsen; extramurale zorg aan ruim 1.800 cliënten met een totaal van ruim 1.900 medewerkers (1.090 Fte). Het exploitatiebudget bedraagt circa 80 miljoen euro. De organisatie Zonnehuizen zal beschikken over de combinatie van de toelatingen voor en/of functies van:

– een landelijk werkend kinder en jeugdpsychiatrisch ziekenhuis met een centrale kliniek;
– een landelijk werkend Multifunctioneel Centrum voor jeugdigen met een combinatie van een (licht) verstandelijke beperking en ernstige psychiatrische problematiek;
– poliklinieken, dagklinieken en ambulante voorzieningen op meerdere locaties;
– een school voor speciaal en voortgezet speciaal onderwijs;
– kinderdagcentra over diverse locaties;
– kleinschalige woonvormen op meerdere locaties;
– gezinswoonvormen;
– woon- en werkgemeenschappen op meerdere locaties;
– logeerhuizen op meerdere locaties;
– arbeidsgerichte leerwegen en arbeidstrainingvoorzieningen op meerdere locaties;
– zorgboerderijen op meerdere locaties;
– een opleidings-onderzoeks afdeling met opleiding tot AVG-arts GZ-psychologen, Psychotherapeuten (later: KJ-psychiaters), SPW4 en SPH-stageplaatsen en dergelijke;
– een expertisecentrum op het snijvlak van de GGZ, GHZ en SO.’

Geen opmerkingen:

Labels

Over mij

Mijn foto
(Hilversum, 1960) – – Vanaf 2016 hoofdredacteur van ‘Motief, antroposofie in Nederland’, uitgave van de Antroposofische Vereniging in Nederland (redacteur 1999-2005 en 2014-2015) – – Vanaf 2016 redacteur van Antroposofie Magazine – – Vanaf 2007 redacteur van de Stichting Rudolf Steiner Vertalingen, die de Werken en voordrachten van Rudolf Steiner in het Nederlands uitgeeft – – 2012-2014 bestuurslid van de Antroposofische Vereniging in Nederland – – 2009-2013 redacteur van ‘De Digitale Verbreding’, het door de Nederlandse Vereniging van Antroposofische Zorgaanbieders (NVAZ) uitgegeven online tijdschrift – – 2010-2012 lid hoofdredactie van ‘Stroom’, het kwartaaltijdschrift van Antroposana, de landelijke patiëntenvereniging voor antroposofische gezondheidszorg – – 1995-2006 redacteur van het ‘Tijdschrift voor Antroposofische Geneeskunst’ – – 1989-2001 redacteur van ‘de Sampo’, het tijdschrift voor heilpedagogie en sociaaltherapie, uitgegeven door het Heilpedagogisch Verbond

Mijn Facebookpagina

Volgen op Facebook


Translate

Volgers

Herkomst actuele bezoeker(s)

Totaal aantal pageviews vanaf juni 2009

Populairste berichten van de afgelopen maand

Blogarchief

Verwante en aan te raden blogs en websites

Zoeken in deze weblog

Laatste reacties

Get this Recent Comments Widget
End of code

Gezamenlijke antroposofische agenda (in samenwerking met AntroVista)